Der Innovations-Admiral

Der Innovations-Admiral

Wir enthüllen den neuen, wichtigsten Manager, der zur Rechten des Unternehmers sitzen muß - anstelle des Finanzmanagers.

"Einfallsarme Wirte kopieren die Speisekarten ihrer Konkurrenten, inklusive der Schreibfehler.“ Phil Waldeck

Tausendmal fragte ich Führungskräfte nach der zentralen Erfolgsquelle von Unternehmen. Neunhundertmal war die Antwort absurd. Hier eine Auswahl:

Nummer 1: "Respektvolle Menschenführung“. Ehrenwert, aber nicht das Wichtigste. Damit allein gewinnt man keinen Gummi-Kaktus.

Nummer 2: "Umweltfreundlichkeit“. Auch ehrenwert, auch nicht das Wichtigste. Andernfalls wären China und USA bettelarm.

Nummer 3: "Risikofreude“. Ist schon als Wort merkwürdig. Keiner freut sich über Risiken. Die Besten nehmen sie nur tapfer in Kauf. Ein Hauptquell für große Taten ist der Faktor Risiko allenfalls für Glücksspieler, die pathologisch der "Lust des Verlierens“ nachspüren.

Die wichtigste, dauerhafte Erfolgsquelle ist permanente Verbesserung des Produkts. Es muss pünktlich als Neuprodukt serienreif sein, sobald das alte Produkt das Ende seines Lebenszyklus erreicht.

Gehen wir davon aus, dass dies richtig ist. Ist mit dieser Erkenntnis schon etwas gewonnen? Naive Wirtschaftsbeobachter wie Beamte und Politiker glauben ja oft, schon der gute Vorsatz genüge. Quasi: Gesagt ist getan. Leider spielt es dieses Wunschkonzert im Business nicht. Die Erneuerung und Verbesserung eines Produkts ist hohe Kunst, die dauerhaft nur die Besten beherrschen.

Wobei nur die echte Verbesserung als tatsächliche INNOVATION gilt. Ein Auslaufprodukt lediglich neu anzustreichen, neu zu verpacken und mit einem neuen Modellnamen zu versehen, kann kurzfristig das Geschäft beleben, führt aber bald zu umso größeren Verlusten, weil es enttäuschte Käufer verärgert. Jedes "Täuschen und Tarnen“ ist das Gegenteil echter Innovation. Unternehmer sollten diesbezüglich einen Satz von Abraham Lincoln ernst nehmen: "Du kannst alle Leute für einige Zeit, und einige Leute für alle Zeit, aber nicht alle Leute für alle Zeit hinters Licht führen.“

Ein Königskapitel der INNOVATION ist das völlig neue, noch nie da gewesene Produkt, das neue Märkte und Konsumenten erschließt. Das ist allerdings so selten wie die Rote Mauritius, in jüngerer Zeit etwa wie die ersten ausgereiften Elektro-Fahrräder oder Tablet-Computer à la iPad, oder neue Materialien wie Gore-Tex, die ein Uralt-Produkt (Sportkleidung) radikal verbessern. Aber auch diese Highlights brauchen fortan jene ständige Erneuerung und Verbesserung, die wir als "normale“ Innovation begreifen.

Unternehmer, die sich überzeugen lassen, dass INNOVATION das einzige Zentralgestirn einer helleren Zukunft ist, müssen als Chefpiloten ihr komplettes Unternehmen danach ausrichten, strukturell und personell. Die vielen betrieblich notwendigen Abteilungen, die nichts mit Innovation zu tun haben, dürfen diesem Ziel nicht im Wege stehen. Es darf dort keine Eifersuchtswiderstände gegen die Erneuerungsglühbirnen der Firma geben. Unglücklicherweise ist dies oft der Fall. Erstens, weil Verwaltungsangestellte unter dem Gefühl leiden, nachrangig und sekundär zu sein. Zweitens, weil die Glühbirnen mehr Geld verdienen.

Gute Innovationsgeister sind rar und teuer. Und menschlich nicht immer angenehm. Wobei man allerdings drei Kategorien unterscheiden muss. Als normalerweise tief "eingeschnorchelt“ gelten die Grundlagenforscher, geistig meist versunken in entlegene Aufgaben, die Normalos weder verstehen noch attraktiv finden. Als schon lebensnäher gelten die Anwendungsforscher. Sie müssen bereits den Spagat von Genialität und Pragmatismus beherrschen. Und zwingend menschennah sind die Designer. Sie sind die Schnittstelle zum Konsumenten. Ihre Arbeit liefert nicht nur die Schönheit der äußeren Hülle, sondern den kompletten sinnlichen Kontakt von Produkt und Käufer (Farbe, Haptik, Ergonomie, Anwendungsfreude, Besitzerstolz). Sie beeinflussen auch die Produktionskosten mit fertigungsfreundlichem Entwurf und kluger Materialwahl.

Besonders gefragt sind Topmanager, die mit allen drei Genie-Gruppen gut umgehen können, von diesen geschätzt werden und die Nerven eines Anästhesisten haben. Und ein Gefühl dafür, welche Neuerungen nur schön sind und welche auch deutlichen Mehrwert bieten, also einen langen Produktlebenszyklus versprechen. Sie müssen alles Kaufmännische verstehen, zugleich aber wie Kuratoren von Kunsthäusern wirken. Ihre sensibelste Aufgabe liegt darin, alle Prototypen des neuen Produkts zu stoppen, die im ersten Moment bezaubern, aber sich optisch schnell abnützen und im Markt wie Sternschnuppen verglühen würden. Manierismus ist eine dünne Spitze, die leicht bricht.

Ein Wunderwuzzi, der all dies kann und auch Sinn für ideale Werbung mitbringt, sollte die intimste Personalentscheidung des Unternehmers sein. Und sollte zu dessen rechter Hand sitzen - als wichtigster und bestbezahlter Mitarbeiter. Ist aber nur selten der Fall. Man hat nicht einmal einen Berufsnamen für diesen Typ. Ich nenne ihn provisorisch den Innovations-Admiral, kurz IA.

Wer sitzt derzeit zur Rechten des Bosses? Oft der Personalchef (in reinen Service-Unternehmen okay), oft der Verkaufschef (bringt, wie man sagt, die Kohle), entsetzlich oft noch der Finanzmanager. Dieser ist Symbol der irregeleiteten Zeit seit dem Millenium. Einer Zeit, in der Unternehmer glaubten, mit Investition in Wertpapiere mehr Geld verdienen zu können als mit fundamentaler Investition in Geist und Genie, kurz INNOVATION. Eine Aufwertung des IA auf breiter Front erschiene mir als konkrete Hoffnung auf eine bald wieder sonnenhelle, solide Zukunft der Unternehmen.

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