Das große Trainer-ABC

Das große Trainer-ABC

Es ist schon in der Gruppenphase spektakulär zugegangen. Mit Hollands fulminantem 5:1 über Spanien, Costa Ricas hemmungslosem 3:1 über Uruguay oder Deutschlands souverän-effizientem 4:0 über Portugal. Italien spielte elegant, Brasilien und Argentinien eher angestrengt.

Möge der Beste gewinnen, hoffen wir, wenn wir patriotische Neigungen vergessen können. Doch wenn wir Rückschau halten, müssen wir erkennen, dass im Fußball solche Wünsche oft nicht in Erfüllung gehen.

Die Deutschen führten es uns oft genug vor. Dreimal holten sie den WM-Titel. Nie, weil sie die beste Mannschaft stellten. Schon gar nicht, weil sie am schönsten spielten. Sie siegten, weil sie schönes Spiel am effektivsten verhinderten. 1954 gegen Ungarn. 1974 gegen Holland. 1990 gegen Argentinien. Kraft triumphierte über Kunst.

Wir erinnern uns gern an Südafrika 2010. Da spielten die Deutschen nicht nur erfolgreich, sondern auch schön. Bis sie auf Spanien trafen. Dann bekam die junge deutsche Mannschaft Angst vor der eigenen Courage. Zuvor hatte sie unbefangen aufgespielt, mutig, offensiv, konzentriert im Abschluss. Sie siegte 4:1 gegen England und 4:0 gegen Argentinien und begeisterte die Fußballwelt. Doch gegen Spanien meinte sie, sich auf den Gegner einstellen zu müssen - vergaß ihr Spiel und verlor.

Wie sehr entscheidet ein Trainer über Erfolg? Wie sehr die Mannschaft, wie wichtig sind einzelne Stars?

Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) prognostizierte bei den letzten Welt- und Europameisterschaften treffsicher den Sieger. Mit einer einfachen Berechnung: Es gewinnt die Mannschaft, die den höchsten Marktwert hat und das qualitativ ausgeglichenste Team. Doch bei Teams kommt es immer darauf an, wie Einzelne miteinander kooperieren, wie Rollen und Funktionen verteilt, wie Teams aufgestellt sind.

Der addierte Marktwert der einzelnen Kicker ist eine zu dürftige Qualität. Zu den Erfolgsfaktoren gehören ein insgesamt hohes Leistungsniveau, Teamfähigkeit jedes Einzelnen und ein smartes Konzept.

Die Verantwortung dafür liegt bei der Führung. Bei CEOs oder Trainern. Früher wurde von ihnen meist nicht verlangt, dass sie große Strategen und Teambuilder sind. Die Sportart oder die Branche, die dort definierten Funktionen und Prozesse schienen ihnen vorzugeben, was sie zu tun hatten. Am erfolgreichsten waren gewissenhafte Verwalter. Viele Manager nennen sich nach wie vor mit Stolz MBAs, was übersetzt eher ernüchternd klingt: "Wirtschaftsadministratoren“.

Administratoren begnügten sich mit Konditionstraining und Leistungsvorgaben. Taktik beschränkten sie auf die Verordnung von Positionen und Zielvereinbarungen. Ihre schlichte Strategie hieß: Jeder gibt sein Bestes. Oder: Triumph durch Wille. Tatsächlich?

Starker Wille ist Voraussetzung für Erfolg. Tatsächlich. Aber er reicht nicht aus. Und auch Trainer oder CEOs sind nicht unbedingt die großen Magier. Die Weltmeisterschaft 1970 in Mexiko gilt als das spielerisch beste Turnier der WM-Geschichte. "Ein Festival des Offensivfußballs“, wie der renommierte Fachmann Jonathan Wilson noch heute jubelt. Die siegreiche brasilianische Mannschaft mit Pelé, Tostão, Gerson und Rivelino hält er für die großartigste Mannschaft, die je aufspielte.

Ihr Trainer, Mário Zagallo, hatte freilich nicht viel zu sagen. Die Aufstellung der Mannschaft diktierte ihm der Spielerrat, angeführt von Pelé. Das brasilianische Team fuhr den WM-Erfolg ein, indem es einfach seine besten Spieler aufstellte und sie spielen ließ.

Auch die Holländer, die in den 70er-Jahre mit "Total-Fußball“ begeisterten, verdankten ihre Spielweise nicht allein einem ausgeklügelten Trainer-Konzept. Ajax-Coach Rinus Michels impfte seinen Spielern Pressing und ständige Formationswechsel ein. Abwehr und Mittelfeld bezog er ein in den Spielaufbau. Aggressive Balleroberung gelang, weil gegnerische Angreifer von einer Stafette von Gegenspielern attackiert wurden. So stärkte die Mannschaft ihre Abwehr, wurde nicht leicht ausgekontert und konnte von der Defensive schnell in die Offensive umschalten.

Umschaltspiel - das ist noch immer das Zauberwort. Es verlangt hohe Flexibilität und Intelligenz der Spieler und exzellente Kooperation. Mannschaften müssen als Team zusammenspielen. Gewinnen können sie nur, wenn sich alle gegenseitig in die Verantwortung nehmen. Bei Angriff und Verteidigung. Bei dieser WM, bemerkt der Fußballversteher Ralf Rangnick, seien bisher so viele Tore gefallen, weil viele Mannschaften so schlecht verteidigen. Anders die guten Teams. Sie verinnerlichen die schlichte Einsicht und richten sich danach aus, dass sie (hinten) weniger Tore kassieren dürfen als sie (vorne) schießen.

Coaches oder Manager sollen führen. Aber sie müssen auch erkennen, wann sie ein Team lassen müssen und welche Freiheiten Einzelne brauchen. Den berauschensten Offensivfußball, den uns das Ajax-Team um Johan Cruyff bot, schuf es selbst - nicht Rinus Michels. "Totaalvoetbal“ zelebrierte die Mannschaft in einem natürlichen Prozess aus ihrer kooperativen Kombination individueller Kreativität.

Die vielfältigen Rochaden, mit denen Cruyff und Co. ihre Gegner verwirrten, Räume aufrissen, in die Tiefe spielten und Torfluten lostraten, entwickelten sie in jahrelanger gemeinsamer Spielpraxis - aus Intuition, die auf Erfahrung basierte.

Die fulminantesten Spiele lieferte Ajax, nachdem Rinus Michels als Trainer von Ștefan Kovács abgelöst worden war. Kovács mischte sich kaum ein und ließ die Mannschaft spielen, wie sie wollte. Er gab ihr alle Freiheiten. Bis zum Scheitern.

Kovács strudelte in ein Managementparadoxon. Mit seiner lockeren Haltung ließ er seine Kreativen aufblühen und bereitete gleichzeitig ihren Niedergang vor. Nach drei aufeinander folgenden Triumphen im Europapokal der Landesmeister verlor die Mannschaft ihre Spannung, ihren Siegeswillen, ihre Leidenschaft, ihre Kreativität, schließlich ihre Überlegenheit. Aber sagen ließ sie sich nichts mehr.

Cruyff wechselte zu Barcelona, spielte in neuer Umgebung noch eine sensationelle Saison, mochte aber nicht mehr ernsthaft trainieren. Er genoss die Sonne Kataloniens, rauchte unbekümmert 80 Zigaretten am Tag und paffte seine Camel ohne Filter auch während der Halbzeitpause.

Ein paar Jahre später aber avancierte Cruyff zum Trainer. Beim FC Barcelona. Ambitioniert und gereift. Mit einem Konzept. Nach der Art, mit der er und Ajax so erfolgreich gekickt hatten. Cruyffs intelligentester Spieler baute als Coach darauf auf: Pep Guardiola. Ein Methodiker, der das Konzept feinsinnig weiterentwickelte. Mit Guardiola als Trainer gewann Barca alle Titel, die es zu gewinnen gab, und prägte auch das Spiel der spanischen Nationalmannschaft.

Ballbesitz, schnelles Passspiel, Präzision, schnelle Rochaden. Pressing und Gegenpressing. Das Zusammenspiel von Defensive und Offensive. Fußball als Kunst des schönen Spiels. Die Mannschaft als Star, der Coach als weiser Organisator. Doch nun will es "La Roja“, wie die spanische Nationalmannschaft genannt wird, nicht mehr so richtig gelingen.

Coaches und CEOs stehen an der Spitze eines Unternehmens. Sie treffen die wichtigsten Entscheidungen über Produkte und Dienstleistungen, Spielweise, Strategie und Taktik, darüber, wer in welcher Funktion zum Team gehört und wer nicht. Gemessen werden sie an ihren Resultaten.

Schätzungen, welche Verdienste für Unternehmenserfolg einem CEO zuzuschreiben sein sollen, gehen in der Managementtheorie weit auseinander. Manche schätzen den Beitrag von Chefs zum Erfolg auf durchschnittlich 15 Prozent. Andere meinen, er läge gar bei 60 bis 75 Prozent. Wie auch immer. Durchschnittswerte selbst sagen nichts über den einzelnen Fall und die tatsächlichen Bedingungen aus.

Sind Leistungen und Produkte gut entwickelt, macht ein Trainer/ein CEO den besten Job, wenn er anerkennt, wie viel gelingt, ohne groß etwas ändern zu wollen. Wie Zagallo oder Kovács. Das zu erkennen, ist auch eine erhebliche Leistung. Es kommt darauf an, die tatsächlichen Bedingungen und die beeinflussbaren Erfolgsfaktoren zu erkennen. Und daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen. Louis van Gaal und Jogi Löw gelang das bisher gut. Scolari weniger. Brasilien tut sich noch schwer. Spaniens Del Bosque, nun ja.

Auch das ist eine Erkenntnis: Die Zeiten, in denen elf Individuen mit ihrer persönlichen Klasse drauflosspielen, ihren Stil entwickeln und dann von Sieg zu Sieg stürmen, sind vorbei. Alle Topmannschaften verfügen über technische Brillanz, beherrschen hohes Tempo, verengen in der Defensive die Räume durch Pressing und Gegenpressing, öffnen sie in der Offensive durch flexible und variantenreiche Rochaden auf nahezu allen Positionen. Die Neuner lassen sich zurückfallen, Außenstürmer gehen in die Spitze, Verteidiger stürmen über die Flügel, der Torwart hütet nicht mehr nur das Tor, sondern agiert als elfter Feldspieler. Spitzenmannschaften wechseln ihr Spielsystem, wenn es darauf ankommt, vier-, fünf, sechsmal während eines Matches.

Trainer, die Megastars in ihrer Mannschaft haben, neigen dazu, das Spielkonzept nach ihm auszurichten. Das versuchen Portugals Bento mit Ronaldo und Argentiniens Sabella mit Messi. Bisher nicht richtig überzeugend. Ob es Scolari mit Neymar noch schafft, ist nicht gewiss.

Guardiola hat bei Barca mit Lionel Messi vorgemacht, wie es geht. Wann es überhaupt geht. Wer sich nicht in das System um Messi einordnen wollte, wie die Stürmer Samuel Eto’o oder Zlatan Ibrahimoviæ, mussten gehen. Doch nur mit dem Mannschaftsensemble und dem Spielkonzept konnte Messi sein ganzes Potenzial ausnutzen. Er wurde zum Superstar. Aber er war nie der Spielmacher, nie Spielführer. Die argentinische Nationalmannschaft verlangt, er soll alles sein. Das hat Messi bisher immer überfordert.

Ein System mit einem Megastar wie Messi braucht - wie bei Barca - Mitspieler wie Xavi und Iniesta, Spielmacher und Taktgeber. Und es braucht alle anderen, in der Verteidigung, im Mittelfeld, im Angriff, im Umschaltspiel. So kann die überdrehte Paradoxie heißen: Die Mannschaft kann um einen Megastar gebaut werden, wenn letztlich die Mannschaft der ganz große Star bleibt.

Was lernen wir aus all dem für den Managementalltag? Ein Konzept, einen Spielplan, eine Strategie zu haben, ist notwendig. Entwickeln muss das die Führung, das Führungsteam. Um Konzepte umzusetzen, bedarf es der dazu erforderlichen Talente mit den entsprechenden fachlichen Fähigkeiten und persönlichen Qualitäten. Einzelne sollen ihre Individualität zu Geltung bringen, aber ihr Ego nicht über das Team und gegen das große Ganze stellen. Für jeden muss erlebbar sein, dass er gerade dann den größtmöglichen persönlichen Erfolg erzielt, wenn er sein Bestes für das Ganze gibt.

Ideen und Konzepte müssen zur Realität passen. Zu den tatsächlichen Umständen. Sie sind zu ändern, wenn sie keinen Erfolg liefern. Was einmal gelang, muss nie wieder gelingen. England, das Mutterland des Fußballs, holte einmal den WM-Titel und danach nie wieder - weil es auf immer dieselbe Weise gelingen sollte.

Gewissheiten, wie Erfolg zu erzielen ist, gibt es nicht. Leistung ist planbar, aber nicht Erfolg. Der Zufall spielt immer mit. Glück ist erforderlich, und dann darf - wie Fußballer wissen - kein Pech dazu kommen.

Managementtheoretiker und Businessschulen versprechen uns immer wieder neue Erfolgsrezepte. Aber das ist pure Scharlatanerie.

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