9 Kostenfallen für Industriefirmen im digitalen Zeitalter

9 Kostenfallen für Industriefirmen im digitalen Zeitalter

Die Einführung neuer IT-Systeme, der Einsatz smarter, vernetzter Produkte in Industriebetrieben, etwa zur Effizienzsteigerung, benötigt oft fundamental neue Denkansätze, sowohl bei der Implementierung, beim Pricing seiner so entstehenden neuen Dienstleistungen, als auch im Vertrieb, um letztlich nicht in Kostenfallen zu tappen. Welche das sein können und wie man diese vermeidet.

Die Berliner Business School ESMT in Berlin, hat kürzlich eine Studie über die Kostenfallen, denen sich klassische Industriebetriebe bei der Einführung von neuen digitalen Lösungen gegenübersehen. Welche neun Fallen die Studienautoren ausgemacht haben und wie man diese löst.

1. Zu ehrgeizige Gewinnziele

Zu ambitionierte Planer eines Unternehmens sehen die neuen Geschäfte zu rasch in der Gewinnzone. Sie gehen beziehungsweise von zu schneller Amortisation der Investitionen aus. „Dabei übersehen sie, dass auch Unternehmen, die heute als Erfolgsbeispiele für die Einführung innovativer Geschäftsmodelle gelten, jahrelang Verluste erwirtschaftet haben. Jeff Bezos, der Amazon im Jahr 1992 gründete und zwei Jahre später an die Börse brachte, hat 2003 erstmals die Gewinnzone erreicht. Vor allem in großen Unternehmen besteht zudem nur eine geringe Bereitschaft einmal festgelegte Planungen, wenn notwendig, wieder zu ändern, weiß Rosabeth Kanter von der Harvard Business School. Start-up-Unternehmen würde dagegen auszeichnen, dass sie bereit sind ihre Planungen immer wieder anzupassen.

2. Manager überschätzen ihre eigenen Fähigkeiten

Selbst wenn neue Business-Modelle eingeführt werden, sind Eigentümer oder ihre Vertreter gerne bereit hohe Gewinnziele zu setzen. Viele davon sind tatsächlich überzeugt diese zu erreichen. Dabei sind sich die Manager oft nicht bewusst, dass die Einführung von Business Models 4.0 mit erheblichen internen Änderungen verbunden ist, die Uni-Studie. Müssten doch Prozesse umgestellt, Produkte angepasst oder sogar neu entwickelt werden, Ausbildungs- und Entlohnungssysteme überarbeitet, Organisationsstrukturen verändert werden.

Oft werden auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter neue technische Lösungen zu implementieren, überschätzt. Diese Selbstüberschätzung stellt nach Ansicht der Forscher eine zentrale Kostenfalle dar. So besagt ein chinesischen Sprichwort: Man verirrt sich nie so leicht, wenn man glaubt, den Weg zu kennen. Die Autoren raten deshalb zu externen Beratern. Alleine der interne Konsens über Risiken, muss nicht bedeuten, dass dieser auch tatsächlich valide erfasst wurde.

3. Mögliche Entwicklungen nicht einkalkuliert

Ursachen für unerwartet hohe Kosten müssen nicht am Verhalten des Anbieters oder des Kunden liegen. Denn nicht alle Risiken lassen sich im Vorhinein einkalkulieren. Doch nur weil künftige Ereignisse nicht vorhersehbar sind, heißt das nicht, dass die Kostenrisiken unkalkulierbar wären. Mit Versicherungsunternehmen existiert schließlich sogar eine ganze Branche, bei der die Bewertung von nicht vorhersehbaren Ereignissen im Mittelpunkt ihres Geschäftsmodells steht. Die Studienautoren empfehlen daher unter anderem ein gemischtes Portfolio. Wer etwa einen Fuhrpark hat und diesen nur mit einem Modell bestückt, läuft Gefahr bei einem technischen Problem eines Fahrzeugtyps mit überproportional hohen Kosten konfrontiert zu sein. Ein zweiter Schutz vor unwägbaren Risiken sind Rückstellungen und Versicherungen.

4. Vertriebsteam arbeitet mit veralteten Methoden

Die Ansprüche an Vertriebsmitarbeiter sind bei Business Modellen 4.0 allerdings besonders hoch und stellen Unternehmen, die traditionell mit dem Vertrieb von Industriegütern vertraut sind, vor Schwierigkeiten. So werden manche Leistungen der Vergangenheit nicht mehr benötigt, auf der anderen Seite kann die Komplexität steigen. Dennoch müssen betriebswirtschaftliche Begriffe und Zusammenhänge vom Vertriebsmitarbeiter erfasst werden, um entsprechend beraten zu können. Denn nur so kann dieser abschätzen welche kommerziellen Auswirkungen die neue Technik für den Kunden hat. Ein enges Vertrauensverhältnis zwischen Kunden und Unternehmen ist besonders wichtig, wenn mit den Lösungen für den Kunden große wirtschaftliche Implikationen verbunden sind. Vor allem weil große Entscheidungen die obere Hierarchieebenen in die Kaufentscheidungen einbezogen wird. Weshalb der Vertriebschef auch mit dem CFO oder dem CIO eines Kundenunternehmens überzeugend kommunizieren muss. Fachliche und soziale Kompetenz ist da gefragt.

5. Riskantes erfolgsbasiertes Preismodell

Eine klassische Falle ist das falsche Pricing. Vor allem weil Unternehmen, die Dienstleistungen anbieten, vermehrt dazu übergehen Preise auf Basis des Erfolgs anzubieten. Diese sind aber auch riskanter. Doch auch da gibt es unterschiedliche Formen. Beispielsweise kann lediglich die Nutzung des Produkts beim Kunden Grundlage der Bezahlung sein oder der mit dem Produkt erreichte Erfolg des Kunden. Wenn ein Anbieter durch Performance-basiertes Pricing an den Marktrisiken seines Kunden beteiligt wird, sollte er diese jedoch gut kennen, empfehlen die Autoren der Studie. Dieses leistungsbasierte Preismodell bietet jedoch auch Chancen auf Gewinnzuwächse, doch Vereinbarungen mit attraktiven Gewinnmargen können auch ausgehebelt werden, wenn Verträge auslaufen und günstigere Anbieter auf den Plan treten. Die Studie kam zudem zu dem Ergebnis, dass Kunden einen leistungsbezogenen Preis bevorzugen, wenn sie bei der Umsetzung größere interne Schwierigkeiten erwarteten.

6. Mangelnde Kommunikation mit dem Kunden – Verkäufer sollten Spezialisten-Wissen aufbauen

Industrieunternehmen stellen beim Verkauf üblicherweise ihre Produkte in den Vordergrund.So werden etwa die Daten über die Leistung einer Werkzeugmaschine, eines Lkws oder einer Gasturbine in Broschüren aufgelistet und auf Messen vorgestellt. Sie sind der Ausgangspunkt für Verkaufsgespräche, in denen die Details des Produkts genauer erklärt werden.

Werden jedoch technische Maßnahmen zur Effizienzsteigerung von Industriegüter angeboten, lässt sich dieses nur schwer optisch darstellen. Deshalb sollten Industrieunternehmen beim Vertrieb von Business Models 4.0 nicht einfach auf ihre sonst üblichen Inhaltskategorien zurückgreifen. Machen sie es trotzdem, vergeuden sie Geld in einer weiteren Kostenfalle, wenngleich die finanzielle Dimension hier geringer sein dürfte als bei den zuvor dargelegten Vermarktungsrisiken falscher Vertriebs- und Preisentscheidungen.

In einem von der Business School belegten Beispiel führte jedoch nicht reden über die Produkte zum gewünschten Ziel, sondern über die Person, mit der sie ihre Dienstleistungen erbringen wollten. Zusätzlich legen die Autoren erfahrenen Beratern nahe, zu bestimmten Themen Spezialisten-Wissen aufzubauen, damit man diese in der Presse als Experten die Themen gut erklären können. Um die Berater als Partner der Kunden zu positionieren, sollte parallel dazu in Webcasts und Kundenkonferenzen investiert werden.

Eine andere Kommunikationsmaßnahme könnte den Universitätsprofessoren zufolge darin bestehen potenziellen Kunden die Lebensläufe der Berater, die in das Projekt involviert werden sollen, zu senden. Darin finden sich oft die Namen von Elite-Universitäten und beste Noten. Zwei Aspekte, die den Kunden Sicherheit geben sollen, selbst wenn diese Informationen keinen direkten Bezug zu den Herausforderungen des jeweiligen Projekts haben.

7. Kunden werden bei der Implementierung neuer Lösungen nicht oder zu wenig integriert

Die Notwendigkeit Kunden in den Prozess der Leistungserstellung zu integrieren, stellt mitunter hohe Anforderungen an deren Leistungsfähigkeit. Sie ist gering, wenn beispielsweise ein Zahnarzt den Patienten bittet, den Kopf still zu halten. Kann aber zur Herausforderung werden, wenn ein Berater den Kunden bittet, ihm alle für ein Beratungsprojekt relevanten Prozess- und Finanzinformationen zukommen zu lassen. Allerdings ist, selbst wenn der Kunde über das notwendige Know-how verfügt, noch nicht gewährleistet, dass er sich, wie gewünscht, in die Produktion der Dienstleistung einbringt.

Unter anderem liegt das daran, dass bei institutionellen Kunden die Personen, die für die Kaufentscheidung einer Dienstleistung verantwortlich sind, nicht mit denen identisch sein müssen, die sie erbringen und nutzen. Diese beiden Gruppen können zudem unterschiedliche Interessen verfolgen. Ein Chefarzt könnte an dieser Effizienzverbesserung weniger Interesse haben, wenn damit die Reduktion seiner Mitarbeiterstellen verbunden ist. In solchem Fall kann es dazu kommen, dass externen Beratern falsche oder unvollständige Informationen gegeben werden oder verspätet liefert. Um das zu vermeiden, empfehlen die Autoren ein chronologisches Ablaufdigaramm, dass die Produktionsabläufe aus Sicht des Unternehmens verdeutlicht und wann dieser für seine Dienstleistung eine Interaktion mit dem Kunden benötigt. Das schaffe Transparenz und verhindere teure Kostenfallen.

8. Drang zur Perfektion

Einführung von Business Models 4.0 erwägt, ist damit auch die Entwicklung oder Anpassung von Software verbunden. Gerade für Industrieunternehmen, die traditionell nur wenig Erfahrung mit Prozessen der Software-Entwicklung und -Implementierung haben, stellt das eine Herausforderung dar. So kann dabei zu viel Zeit und Geld investiert werden, um die gesteckten Ziele verwirklichen zu können. Die Erkenntnis der ESMG-Autoren: Wenn ein Anbieter mit innovativen Technologien und Geschäftsmodellen neues Terrain betritt, ist nicht zu erwarten, dass alles perfekt läuft. Die Markteinführung von Business Models 4.0, mit dem Anspruch etablierte Geschäfte anzugehen, birgt die Gefahr, sich in dem neuen Geschäftsbereich zu übernehmen. Diese Gefahr wird zudem von den Kunden forciert, die, teils getrieben von eigenem Wettbewerbsdruck, teils aus Unkenntnis, zu viel von den neuen Lösungen erwarten. Um nicht in diese Kostenfalle zu geraten, ist es sinnvoll, dass der Anbieter stufenweise eine komplexe Gesamtlösung vornimmt. Das bedeutet, zunächst Prioritäten bei den Softwarefunktionalitäten zu setzen, danach klar definierte Module der Gesamtlösung zu entwickeln und anfangs bei den ersten Kunden nur Teillösungen zu implementieren.

9. Unflexible Unternehmensstrukturen

Da Software-basierte Technologien ein wichtiges Element der Business Models 4.0 sind, müssen sich Industrieunternehmen auf ein höheres Tempo externer Veränderungen einstellen beziehungsweise ihre interne Anpassungsfähigkeit ausbauen. Dies gilt umso mehr, als Geschäftsmodelle sich nicht wie Industriegüter durch Patente schützen lassen, und Wettbewerber jederzeit versuchen können, sie zu kopieren.

Die Fähigkeit eines Unternehmens, zeitgerecht auf Veränderungen zu reagieren, geht dabei über die Umstellungen innerhalb der Unternehmensorganisation hinaus. Es geht auch um Strukturen wie die Vorgaben zu Gehältern oder die Möglichkeiten, Mitarbeiter für unterschiedliche Tätigkeiten einsetzen zu können. Letzteres setzt nicht nur eine breite Qualifikationsbasis bei den Mitarbeitern voraus, sondern auch die Kultur, nicht in Abteilungssilos sondern projektbezogen zu denken. Es gilt, das eigene Spezialwissen in immer wieder neue, bereichsübergreifende Projektteams einzubringen.

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