Inside Siemens: Wie CEO Joe Kaeser den Konzern umbaut

Siemens CEO Joe Kaeser

Siemens-Vorstandschef Joe Kaeser: Handeln, nicht zuschauen.

Seit August 2013 ist der frühere Siemens Finanzvorstand Joe Kaeser Vorstandschef des Siemens-Konzerns. Wenn er eines Tages abtritt wird der Konzern nicht mehr der sein, der er zuvor war, denn Kaeser ist drauf und dran das Unternehmen radikal umzubauen.

In Deutschland ist man auf den Siemens-Konzern derzeit nicht allzu gut zu sprechen. Und erst recht nicht in München, wo sich die Unternehmenszentrale des vor 170 Jahren gegründeten Weltkonzerns befindet. Das zeigte sich Mitte Dezember, als Siemens eine Hundertschaft von Analysten und Journalisten aus aller Welt in das bayrische Hauptquartier lud, um im Rahmen der Innovation Days die weitere strategische Ausrichtung und Schlüsseltechnologien vorzustellen.

Der Grund für den Unbill, der dem Konzern entgegenschlägt sind die Mitte November bekannt gewordenen Restrukturierungen in der Kraftwerks- und Antriebssparte, die rund 7.000 Mitarbeitern ihre Jobs kosten werden. „Unsere Division Power and Gas kämpft seit längerem mit sehr schwierigen Marktverhältnissen und strukturellen Herausforderungen", begründete Vorstandschef Joe Kaser den Schritt. "Wenn dieses Geschäft eine Zukunft haben soll, dann müssen wir reagieren. Wir müssen die Kapazitäten anpassen, auch wenn das schmerzhafte Einschnitte bedeutet".

Das wollen und können viele nicht verstehen. Nicht nur die von den Kürzungen betroffenen Mitarbeiter, sondern auch Politiker, Gewerkschaften und der sogenannte „Kleine Mann“ von der Straße. Zumal der Konzern im mit Ende September angelaufenen Geschäftsjahr einen Gewinnsprung von elf Prozent auf 6,2 Milliarden Euro hingelegt hat. Und Kaeser muss sich zum Jahreswechsel 2017/18 immer wieder den Vorwurf anhören, „asozial“ zu sein.

„Eines verstehe ich nicht. Da schmeißen die 7.000 Leute raus und dann laden die euch nach München ein. Das passt doch nicht zusammen, oder?“ merkte einer der Busfahrer, der eine Gruppe Journalisten vom Hotel in die neue, erst im Juni 2016 eröffnete Konzernzentrale am Wittelsbacherplatz chauffierte - einem beeindruckenden, luftigen und großzügigen, rund 45.000 Quadratmeter großen Komplex in bester Münchner Innenstadtlage in unmittelbarer Nähe zum Odeonsplatz und der Feldherrnhalle, dessen Erdgeschoß mit grünen Innenhöfen für die Öffentlichkeit frei zugänglich ist.

Visionen und Masterpläne

Eine schnelle und einfache Antwort auf die Frage des Busfahrers ist gibt es nicht. Das „Warum“, den eigentlichen Masterplan, die Strategie des Konzernchefs, kennen bislang nur wenige. Kaeser selbst und sein Vorstandsteam, einige Vertraute. Und selbst dieser enge Kreis weiß, dass ein Konzern wie Siemens nicht mehr auf Punkt und Komma an einem mehrjährigen, vom Aufsichtsrat und der Aktionärsversammlung Plan festhalten kann, sondern agil und flexibel auftreten, Chancen suchen und nutzen, neue Geschäftsfelder suchen und seine strategische Ausrichtung immer wieder neu definieren muss.

Das bedeutet im Fall von Siemens auch immer wieder, dass man sich von Geschäftsbereichen trennt, um sich nicht zu verzetteln und auf das Kerngeschäft fokussiert. Nach dem Börsengang der Leuchten-Sparte Osram im Jahr 2013 wurden unter der Ägide Kaeser zahlreiche weitere Sparten abgegeben. 2014 wurde der Bereich Water Technologies verkauft, im Jahr 2015 dann die Sparten Haushaltsgeräte, Stahlanlagen, Healthcare-IT und Hörgeräte. 2017 erfolgte die Fusion des Windanlagen-Geschäfts mit Gamesa und 2018 wird die Zugsparte mit Alstom fusioniert, ehe der Medizintechnik-Bereich als eigenes Unternehmen an die Börse gebracht werden soll, wovon ein Erlös von rund 14 Milliarden Euro erwartet wird.


Wir beschäftigen mehr Menschen als Facebook, Microsoft, Apple und Google gemeinsam.

Siemens CEO Joe Kaeser

Doch was ist das Kerngeschäft von Siemens jetzt, Ende 2017? Genau um diese Frage zu beleuchten, um den Stakeholdern, Analysten, der Presse und wichtigen Shareholdern einen Einblick in die zukünftige Ausrichtung des Konzerns zu geben, um zu erklären, weshalb man Geschäftsbereiche und Mitarbeiter opfert und in welche Bereiche man stattdessen investiert, hat Kaeser anlässlich der Innovation Days den gesamten Siemens-Vorstand im mondänen Münchner Hauptquartier zusammengezogen. Es steht die „Vision 2020+“ im Raum, der Fahrplan, zur Ausrichtung des Konzerns auf das nächste Jahrzehnt.

Die im November knapp 7.000 gestrichenen Arbeitsplätze wurden im Zuge der Präsentation der Marschroute des Siemens-Chefs daher auch nur indirekt erwähnt. „Siemens hat Verantwortung. Wir beschäftigen mehr Menschen als Facebook, Microsoft, Apple und Google gemeinsam“, sagte er etwa. 372.000 waren es unter anteiliger Berücksichtigung der Teilzeitkräfte dem aktuellen Geschäftsbericht zufolge per 30. September 2017. Der Job-Abbau im Power- und Gas- Geschäft ist somit zwar für jeden einzelnen Betroffenen ein schwerer Schlag, der Konzern reduziert seinen Mitarbeiterstand damit aber lediglich um weniger als 1,9 Prozent – und gibt innovativen Köpfen an anderer Stelle neue Chancen, etwa mit der Initiative „Next 47“. „Mit Next 47 gehen wir neue Wege in der Zusammenarbeit. Wir unterstützen unsere eigenen Leute dabei, Unternehmer zu werden. Helfen ihnen bei der Gründung und dabei, das nächste Facebook, das nächste Microsoft, Apple oder Google zu werden“, erklärt Kaeser.

Gewinnen oder verlieren

Eines der großen Ziele des Vorstandschefs ist es, den Konzern mit den Mitteln der Digitalisierung zur absoluten Triebfeder im Bereich der Industrie 4.0 zu machen. Bei der vierten industriellen Revolution, bei der der Konzern schon etwas den Anschluss zu verloren haben schien. Doch das ist Geschichte. „Ich bin der festen Überzeugung, dass wir verstanden haben, worum es bei der Industrialisierung im digitalen Zeitalter geht“, erklärt Kaeser. Das Internet erreiche nun den Industrie-Sektor, werde dort die größten Veränderungen seiner Geschichte auslösen und Siemens soll dabei in erster Reihe mitmischen. Kaeser: „Wir haben die Wahl: Entweder wir gestalten die Zukunft selbst, geben den Weg vor und erarbeiten gemeinsam mit unseren Kunden Lösungen für besseres Geschäft, besseres Leben, eine bessere Gesellschaft. Oder wir warten einfach darauf, bis jemand kommt und uns transformiert. Treiben den Wandel also nicht aktiv voran und nehmen die Dinge nicht selbst in die Hand. Was falsch wäre.“

Womit man beim Stichwort Agilität wäre. Zu den Kunden von Siemens gehören viele Weltmarken und Weltkonzerne, die selbst unter Druck stehen, sich neu ausrichten und neue Wege einschlagen zu müssen, um im globalen Wettbewerb nicht zurück zu fallen. Einige von ihnen haben im Rahmen der Innovation Days gemeinsam mit Siemens entwickelte Lösungen präsentiert. Der Sport-Konzern Adidas etwa seine Speedfactory, die es ermöglicht, personalisierte Laufschuhe anzubieten – das erste Modell aus der Fabrik, „AM4LDN“ (Adidas Made for London) war trotz eines Verkaufspreises von 219 Euro binnen kürzester Zeit ausverkauft.

„Wir wissen nicht alles, was die Zukunft bringen wird. Wie könnten wir auch? Aber wir müssen eine innovative Umgebung schaffen, damit wir uns anpassen und den Wandel bewältigen können. Das trifft auf die Technologie zu, auf die Zusammenarbeit mit unseren Kunden und vor allem auch wie wir die Arbeitswelt und die Gesellschaft der Zukunft gestalten“, sagt Kaeser.

Zukunft, wer bist du?

Die Zukunft gestalten - das ist leichter gesagt als getan. Denn, das ist prinzipiell die Crux mit der Zukunft, in der Gegenwart oder in der Vergangenheit getroffene Entscheidungen erweisen sich nicht immer als richtig, wenn ein bestimmter Stichtag einmal erreicht ist. Auch Siemens-Chef Kaeser lag mit seinen Entscheidungen in der Vergangenheit nicht immer richtig.

Den 7,8 Milliarden teuren Kauf des US-Kompressorenherstellers Dresser-Rand kommentiert er in einem Interview mit dem deutschen „Manager Magazin“ etwa mit den Worten „Aus heutiger Sicht würde man Dresser-Rand wahrscheinlich zu dem Zeitpunkt nicht mehr kaufen.“ Auch dass kurz nach der Verschmelzung der Siemens-Windkraftwerkssparte mit der spanischen Gamesa im April 2017 der Aktienkurs um knapp 40 Prozent nachgab und das Unternehmen von April bis September einen Ebit-Verlust von 146 Millionen hinnehmen musste, hätte der Siemens-Chef wohl in der Form und Härte nicht erwartet. Wenngleich er anmerkt, dass eine Konsolidierung in der Industrie erwartet worden sei. Damit, dass das Technologieunternehmen schon ein gutes halbes Jahr nach dem Zusammenschluss umstrukturiert werden und etwa jeder fünfte der 27.000 Mitarbeiter freigesetzt werden muss hat Kaeser garantiert nicht gerechnet.


Wir wissen nicht alles, was die Zukunft bringen wird, aber wir glauben, dass sich unsere Anstrengungen gelohnt haben.

Siemens CEO Joe Kaeser

„Alleine beim Thema der Energiewende, die noch gar nichts mit der Digitalisierung zu tun hat, sondern nur eine simple Transformation vom fossilen Zeitalter hin zu erneuerbaren Energien ist“, sieht man schon, wie schwierig es ist, die Zukunft zu gestalten“, räumt Kaeser ein.

Dennoch sieht Kaeser sich und den Konzern auf gutem Weg. Wobei allerdings noch nicht absehbar ist, was von dem heutigen Siemens-Konzern am Ende der Ära Kaeser überhaupt noch übrig ist und wie dieser Konzern gestaltet sein wird. Die zwei nächsten Splits sind bereits fixiert: Im September wurde die Fusion der Zugsparte des Konzerns mit Alstom fixiert und im ersten Halbjahr 2018 soll die hauseigene Medizinsparte „Healthineers“ an die Börse gebracht werden. Im Konzern verbleiben dann noch die Bereiche „Digitale Fabrik“, „Prozessindustrie & Antriebe“, „Power & Gas“, „Energy Management“ und „Gebäudetechnik“.

„Wir glauben, dass sich unsere Anstrengungen der letzten Jahre gelohnt haben. Die Zufriedenheit unserer Kunden ist in den letzten vier Jahren deutlich gestiegen. Unser Net Promoter Score, mit dem diese Zufriedenheit gemessen wird, hat sich um 36 Prozent verbessert. Darauf sind wir stolz und dafür sind wir dankbar“, erklärt Kaeser.

E-A-D

„Elektrifizierung, Automatisierung und Digitalisierung“, das sind für Kaeser die drei Schlüssel zum Erfolg in der Zukunft: Die Decarbonisierung der industriellen Prozesse und Wertschöpfungsketten, die weitere Automatisierung und Neugestaltung der Prozesse mit den Möglichkeiten der Digitalisierung. Die Verschmelzung, Zusammenführung und Steuerung von industrieller Hardware und Produktionsanlagen mit Hilfe von Software, bei der Siemens schon heute einen ausnehmend guten Stand hat. „29 der 30 Top Autohersteller nutzen unsere Product-Lifecycle-Management-Systeme (PLM) und den letzten werden wir auch noch gewinnen“, sagt er und betont: „Wir haben eine wirklich gute Story zu erzählen. Wir haben mit unserem Digital-Geschäft im laufenden Jahr 5,2 Milliarden Euro umgesetzt und wir haben in unserem Software- und Digital Service Geschäft ein solides, zweistelliges Wachstum von rund 20 Prozent.

Um dieses Wachstum erreichen zu können investiert Siemens auch kräftig in die Forschung und Entwicklung und die Budgets dafür massiv erhöht, um 40 Prozent gegenüber 2014 auf 5,2 Milliarden Euro im Jahr 2017 und bis zu 5,7 Milliarden im Jahr 2018.

„Bei der Umgestaltung des Konzerns sparen wir nicht im R&D-Bereich. Das sind klare Investments in die Zukunft“, saht Kaeser. Der Löwenanteil ist in den Bereich „Digital Factory“ geflossen, und das habe sich gelohnt: Der Konzern ist schneller gewachsen als Mitbewerber wie ABB oder General Electric, die Margen sind gestiegen und es wird weiter massiv investiert. Die wichtigsten Forschungsbereiche sind Digital Factory, die Gesundheitssparte Healthineers und Power & Gas. Die wichtigsten Kerntechnologien auf die sich der Konzern fokussieren muss sind für Kaeser die Bereiche Datenanalyse und Künstliche Intelligenz, Additive Fertigung, Materialien, Simulation und „Digitaler Zwilling“ sowie Strom- und Niederspannungselektronik.

Wer fürchtet, dass im Zuge des Wandels der einst so bunte Siemens-Konzern verloren geht, dem hält der Konzernchef entgegen: „Ein Unternehmen zu managen bedeutet etwas zu tun, etwas zu bewegen, den Wandel aktiv voranzutreiben und nicht einfach abzuwarten und sich auf den gewonnenen Aufträgen der Vergangenheit auszuruhen.“ Auch um die eigene Zukunft abzusichern und – im Falle von Siemens auch die seiner noch über 370.000 Mitarbeitern. Kaeser: „Ein Unternehmen zu führen bedeutet auch, den Menschen eine Richtung vorzugeben, in welche Richtung sie gehen müssen. Es geht um Innovation und Führungsqualität.“

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