Do & Co-Chef Attila Doğudan: "Das Ding fliegt"

Do & Co-Chef Attila Doğudan: "Das Ding fliegt"

Attila Doğudan hat konkrete Pläne für neue Geschäftsmodelle mit Datenprofis à la Amazon oder Alibaba: "Die Story von Do & Co fängt gerade erst an."

Nach einem sehr guten Jahr 2019 und einem noch besseren Ausblick auf 2020 will Attila Doğudan seinen Gastrokonzern Do & Co auf Retail trimmen und ihn so näher zum Endkunden bringen.

trend: Do & Co ist seit einem Monat aus dem Rennen um die LSG, die Catering-Tochter der Lufthansa, draußen. Wäre diese Übernahme nach der Zitterpartie um den Vertrag mit Turkish Airways nicht die ideale Gelegenheit gewesen.
Attila Doğudan: 2018 war auch so ein extrem erfolgreiches Jahr für uns. Wir haben fast alle großen Ausschreibungen gewonnen: British Airways, Iberia oder die Jet Blue in New York. Mit Turkish Airlines haben wir einen neuen 15-Jahre-Vertrag, unser Vertrag mit der Formel 1 steht kurz vor der Verlängerung. Und nächstes Jahr wird ziemlich sicher noch besser, weil wir auch ohne LSG zwischen 15 und 20 Prozent wachsen.

Aber wieso der Ausstieg bei LSG? Sie wollten dieses Unternehmen immer haben ...
Doğudan: Wir haben dort in den letzten 15 Jahren drei Mal eine Due Diligence gemacht. Natürlich würde die LSG gut passen, weil Do & Co in Europa zuhause ist. Es ging ja außer um das Lufthansa-Geschäft noch um ein paar weitere Länder. Ich habe gehofft, dass wir als AUA-Partner dieselbe Sprache sprechen. Aber letztlich konnten und wollten wir monetär mit dem Fonds, der den Mitbewerber Gategroup (mit Sitz in Zürich, Anm. ) besitzt, nicht mithalten. Das sind Finanzinvestoren, die ganz anders kalkulieren als wir mit einer langfristigen Perspektive. Wir haben eine Verpflichtung für alle unsere Marken und können nicht einfach irgendein Essen liefern. Das Tüpfelchen auf dem I war dann, dass wir zwei Jahre lang Tiefkühlkost in der Business Class der Lufthansa liefern sollten. Dafür braucht es nicht Do & Co.

Und die Entscheidung ist endgültig?
Doğudan: Ja, die Sache ist erledigt. Wir sehen ja, dass Frische, Qualität und Innovation sehr wohl einen Wert haben. Unsere zweistelligen Zuwächse beruhen nur darauf, dass Do & Co und unsere anderen Marken den Menschen einen Mehrwert versprechen. Wenn ein Kunde das nicht braucht, sind wir der falsche Partner. Außerdem hat die Lufthansa in ihrer Region jetzt ein Monopol mit 70, 80 Prozent Marktanteilen kreiert, das langfristig auch für sie selbst nicht von Vorteil sein kann. Schauen wir einmal, was die Kartellbehörden sagen und ob nicht noch was für uns abfällt.

Airline-Caterer Do & CO hat im Jahr 2019 die Homebase von British Airways in London gewonnen.

"Das ist in Wahrheit der echte Quantensprung"
Attila Doğudan
Gründer & CEO von Do & Co

Heißt das auch: Der ganz große Schritt, von dem Sie oft gesprochen haben, um Do & Co in eine neue Liga zu katapultieren, ist abgesagt?
Doğudan: Schon länger. Das Business hat sich entscheidend verändert. Der Großteil sieht das Essen an Bord als Commodity, die möglichst billig sein muss. Nur bei ungefähr 30 Prozent des Marktes zählt Qualität als Marketinginstrument - und bei denen liegen wir aus meiner Sicht sowieso vorne. Mit der Homebase von British Airways in London sind wir schon jetzt in einer anderen Liga. Das ist in Wahrheit der Quantensprung, der noch zu wenig verstanden wird. Wir haben dort völlige Produktfreiheit, solange der Passagier zufrieden ist. Die wollten sogar meine Söhne kennenlernen, um sicherzugehen, dass die Familie langfristig bei Do & Co dabei bleibt. Auch eine Singapore kauft immer mehr bei uns, und die Turkish hat erkannt, dass sie von uns das beste Produkt der Welt kriegt - um nur zwei Beispiele zu nennen.

Apropos Turkish. Die wollte von Ihnen 150 Millionen Dollar für einen neuen Vertrag. Sie haben nicht gezahlt. Warum haben Sie ihn am Ende trotzdem bekommen?
Doğudan: Wahrscheinlich sind die Türken drauf gekommen, dass wir doch der bessere Partner sind. Dazwischen haben wir 2016 eine halbe Milliarde Marktkapitalisierung verloren, weil sich der Aktienkurs ungerechterweise halbierte, nachdem ich den Investoren wahrheitsgemäß kommuniziert habe, dass 200 Millionen Umsatz weg sein könnten. Aber man muss im Leben ehrlich und großzügig sein. Alles wieder gut ...

In der trend-Vorschau ist die Aktie von Do & Co sogar unter den drei Topempfehlungen der Analysten für 2020.
Doğudan: Das ist erfreulich, und wir werden das Vertrauen hoffentlich rechtfertigen.

Die politische Situation in der Türkei unter Präsident Erdogan macht Ihnen keine Sorgen?
Doğudan: Fürs Geschäft sicher nicht. Das Volumen ist stark steigend. Der neue Flughafen in Istanbul ist bei Weitem der modernste Europas und wurde übrigens innerhalb von vier Jahren fertiggestellt - etwas schneller als der in Berlin. Rund zwei Drittel des Weltluftverkehrs führen über Istanbul, die Stadt ist ein natürlicher Hub, und durch diesen Wettbewerbsvorteil wächst die Turkish enorm stark. Wir sind dort Marktführer und haben die größte Business Lounge der Welt mit 6.000 bis 7.000 Gästen am Tag. Das Ding fliegt, und fertig.


In der jetzigen Form sollte man das Essen in der Economy Class abschaffen : Niemand hat etwas davon.

Ist die Strategie des Kostensparens bei vielen Fluglinien mittelfristig für Do & Co eine Bedrohung?
Doğudan: Im Gegenteil. Mit billigen Economy-Tickets wird es wahrscheinlich auch auf der Langstrecke irgendwann nur noch ein Überlebenspaket gratis geben: Traubenzucker und Wasser, damit du bis Bangkok nicht umfällst. Zusätzlich bekommt der Passagier je nach Ticket-Kategorie einen Voucher und bestellt dann via Handy zwei Stunden vor Abflug selbst: was er haben will - und nicht Chicken oder Pasta. Ich meine, man sollte in der Economy das Essen in der jetzigen Form abschaffen: Da hat Kunde nichts davon, aber die Airline immer noch Kosten. Unser Business bewegt sich von B2B zu B2C - direkt zum Passagier. Dazu braucht es Marken, die er kennt und denen er vertraut.

Wäre das nicht eine kaum zu bewältigende logistische Aufgabe?
Doğudan: Nicht, wenn das über ausgereifte Algorithmen läuft. Unternehmen wie Amazon und Alibaba wissen genau, in welchem Bezirk in Wien an einem Montagabend wie viele Gin Tonics bestellt werden. Mit solchen Partnern müssen wir künftig zusammenarbeiten und unser Produkt mit deren Daten-Know-how kombinieren. "Schau zuerst aufs Menü und wähle danach die Airline!": Das muss unser Business Case sein, der sich von dem eines klassischen Airline-Caterers sehr unterscheidet. Darum waren wir auch nicht bereit, bei der LSG für viel Geld das alte Modell zu kaufen. Stattdessen muss Do &Co neue Vertriebswege gehen, von denen der Flieger nur mehr einer ist. Zum Beispiel Retail.

Das ist nicht ganz neu. Dafür haben Sie die Marken Demel und Henry.
Doğudan: Ja, aber wir wollen diese Strategie stark ausbauen. Die Leute haben keine Zeit mehr, öfter als einmal die Woche zu kochen. In den anglikanischen Ländern können sie überhaupt nicht mehr kochen. Konzerne wie Marks & Spencer machen Milliardenumsätze mit Fertiggerichten, die sie frisch zubereiten. In dieses Segment wollen wir rein. Es wird Demel-Shops geben, wahrscheinlich auch Do-&-Co-Shops, aber halt nicht in normalen Supermärkten, dafür haben wir Henry.

Warum Shops und nicht ausschließlich Onlinebestellungen?
Doğudan: Das Essen muss sowieso lokal produziert werden, weil man es ja nicht zwei Stunden durch die Gegend führen kann. Dann kann ich gleich einen Shop bauen, wo sich der Kunde sein Dinner auch persönlich abholen kann. Dazu braucht es eben Vertriebspartner à la Amazon oder Alibaba, die wissen, wer wann was will. Alternativ zu einem Laden denken wir auch an eine sogenannte Ghost Kitchen. Die kann man irgendwo hinstellen, wo die Mieten billig sind, und sie von unseren Großküchen, die wir sowieso haben, beliefern. Und zwar mit dem gesamten Markenportfolio, das bei uns so breit aufgestellt ist wie bei niemandem anderen: von Sushi über Steak bis zur Sachertorte. Und diese Ghost Kitchen ist die Schnittstelle zum Konsumenten. Die Reise von Do & Co geht zum direkten Vertrieb an den Endkunden, weil wir auf diese Weise unser Geschäft enorm skalieren können.

Die gleiche Dienstleistung könnte jeder beliebige Supermarkt anbieten?
Doğudan: Theoretisch ja, aber der kann nicht kochen. Dort kriegst du ein halbes Grillhendl fix fertig für 2,50 Euro, von dem niemand weiß, wie es aufgewachsen und was drin ist. Mir ist sowieso ein Rätsel, wie das geht, und ich glaube, dass viele Menschen so etwas über kurz oder lang nicht mehr essen werden. Wir setzen auf jenen Teil des Marktes, der bereit ist, ein bisschen mehr auszugeben, wenn es dafür ordentlich ist. Es gibt ja nur zwei Möglichkeiten: Du bist der Billigste oder der Beste.

Wie konkret sind diese Pläne, wie rasch können sie umgesetzt werden?
Doğudan: Das kann durchaus schnell gehen, weil es auch mit überschaubaren Investitionen verbunden ist. 300.000 bis 400.000 Euro pro Standort. Das heißt: 100 Läden für 30 Mille. Im Zeitalter von Instagram braucht es auch keine teuren Werbekampagnen mehr. Die Kommunikation, ob etwas gut ist, funktioniert heute sehr schnell und günstig. Unsere Benchmark ist die Textilbranche: Zara zeigt vor, wie ich ein T-Shirt mit hoher Qualität zu einem guten Preis lokal produzieren und in kürzester Zeit zum Kunden bringen kann.

Es gab schon den Versuch, gemeinsam Mit Rewe eine Henry-Kette aufzubauen. Der ist aber gescheitert?
Doğudan: Das habe ich mit Rewe kürzlich auch besprochen. Wir werden das jetzt einmal selbst in die Hand nehmen. Und wahrscheinlich ist Österreich auch der falsche Platz, um so was zu starten. In New York oder London ist die Nachfrage nach frischen Fertiggerichten ungleich größer.

Erreicht Ihre Gruppe im laufenden Geschäftsjahr das große Ziel von einer Milliarde Euro Umsatz?
Doğudan: Es hängt ein bisschen von den Währungskursen ab. Wir werden knapp dran oder darüber sein - und 2020 weit darüber. Wichtig dabei ist, dass unser Risiko breit gestreut ist. London wird jetzt unser größter Markt, dahinter kommen die USA. Aber kein Land hat mehr als höchstens 15 Prozent Anteil. Und: Wir sind immer weniger von ein paar Großkunden abhängig. Wir sprechen jetzt schon im Jahr 200 bis 250 Millionen Menschen mit unseren Produkten an. Wenn die zufrieden sind, ist das auch ein Potenzial für die neuen Projekte. Das befruchtet sich alles gegenseitig. Die Geschichte von Do & Co fängt gerade erst so richtig an. Wir brauchen nur die richtigen Mitstreiter.

Do & Co hat wiederum den Zuschlag für die Fußball-EM bekommen. Ist die EURO 2020 eine besondere Herausforderung, weil sie in so vielen Städten, verteilt über Europa, stattfindet?
Doğudan: Nein, weil diesmal die Organisation anders ist. München und London macht Do & Co allein, das sind rund zwei Drittel des Volumens. In allen anderen Städten gibt es lokale Partner. Wir liefern die ganze Planung, greifen aber nur ein, wenn etwas nicht funktioniert. Trotzdem werden wir überall unsere besten Leute hinschicken, die das Know-how aus 20 Jahren EURO und Stadionmanagement weitergeben können. Insgesamt werden um die 3.000 Leute von uns engagiert sein.

Do & Co hat einen enormen Personalbedarf. Sie haben öfter beklagt, zu wenig gute Leute zu kriegen. Wurde das besser?
Doğudan: Wir werden nächstes Jahr 15.000 Mitarbeiter haben - nicht schlecht für ein Wirtshaus aus Wien. Neue Leute brauchen wir überwiegend außerhalb Österreichs, da haben wir kaum Probleme. In London hilft uns der Brexit, weil viele Unternehmen weggegangen sind und der Arbeitsmarkt durch die offene Kultur generell sehr gut ist. Die Menschen dort kämpfen um Jobs, weil sie eine Wettbewerbskultur gewohnt sind, die es im reichen Österreich so nicht gibt. Gleiches gilt für die USA. Wir könnten auch viel mehr Österreicher in die Welt schicken, aber die haben eine überschaubare Mobilitätsliebe. Die wollen gar nicht nach Los Angeles, weil ja die Freundin hier lebt. Das hängt mit unserem hohen Wohlstand zusammen.

Sie haben mit dem Grillhendl um 2,50 das Thema Nachhaltigkeit angesprochen. Hat Do & Co die Klimadebatte im Fokus, die ja auch die Fliegerei beeinflussen wird?
Doğudan: Jeder, der halbwegs normal denken kann, muss das im Fokus haben. Die Diversifizierung Richtung Retail hat damit zu tun. Beim Fliegen ist die Entwicklung sehr schwer abzuschätzen. Noch steigen die Passagierzahlen. Aber es kann von heute auf morgen eine CO2-Steuer kommen, sodass man schlicht nicht mehr um 50 Euro fliegen kann. Dann wird der Markt vor allem unten wegbrechen, weil die Preise steigen - da reichen schon 30 Euro mehr. Und das heißt: Vorteil Do & Co und Nachteil Mitbewerb, der auf Masse setzt. Denn Passagiere, die mehr zahlen müssen, legen größeren Wert auf Qualität. Abgesehen davon wünsche ich mir ganz persönlich eine CO2-Steuer, weil sie schlicht notwendig ist.


Ein halbes Grillhendl für 2,50 Euro kann nicht gesund aufgewachsen sein. Immer weniger wollen so was essen.

Und wie schaut es mit der Nachhaltigkeit von Do & Co selbst aus?
Doğudan: Weg mit Plastik ist eines der Schlagworte. Wir sind dabei, die Verpackungen auf biologisch abbaubar und auf Kreislauf umzustellen. Die andere Sache ist die Nachhaltigkeit der Lieferanten. Wir kaufen vermehrt regional und lokal. Das ist besonders in England ein Riesenthema. Dort musst du schon fast auf die Menükarte schreiben, von welchem Bauern ein Produkt kommt. Und die Menschen sind auch bereit, mehr dafür auszugeben. Bei uns scheint mir, dass vielen Leuten noch wurscht ist, was sie essen. Aber das wird sich sicher ändern, weil eben ein Huhn um 2,50 Euro nicht gesund aufgewachsen sein kann. Ich habe meinen eigenen Fleischkonsum auch stark reduziert.

Ihr Unternehmen wirft sehr viele Lebensmittel weg. Gibt es Konzepte, das zu ändern?
Doğudan: Ein Problem ist: Wenn Produkte aus dem Ausland in einem Flugzeug zurückkommen, besteht die gesetzliche Verpflichtung, sie zu vernichten. Das sind riesige Mengen: In London können das im nächsten Jahr 20 bis 30 Tonnen am Tag sein. Im Moment reden wir darüber, ob wir selbst eine Verbrennungsanlage dafür bauen oder das auslagern. Die Mülltrennung im Flugzeug ist ebenfalls schwierig, weil die Airlines immer weniger Platz für Logistik zu Verfügung stellen. Wir haben jetzt eine eigene Abteilung, die sich mit solchen Themen intensiv beschäftigt. Wir müssen innovativer sein. Die Menschen fragen uns heute ja viel öfter als früher, was eigentlich mit dem, was übrig bleibt, passiert.

Gibt es erste Antworten für bessere Lösungen?
Doğudan: Wo es möglich ist, sollen Produkte weiterverwendet werden. Aber tragischerweise lässt sich Essen halt nicht beliebig oft aufwärmen. Darum muss unsere Planung viel besser werden. Dafür brauchen wir aber wieder die Datenprofis aus den USA. Wenn die eine Zeitlang dass Konsumverhalten erheben, können sie danach pro Destination, Abflugzeit usw. berechnen, wie viel du laden musst und was übrig bleiben wird. An solchen Lösungen arbeiten wir schon. Do &Co muss mit seinen Partnern ein intelligenter Technologiekonzern werden - auch, weil uns das genauso wie den Kunden sehr viel Geld spart.

Die Verschwendung findet ja nicht nur in der Luft statt, sondern auch bei unzähligen Events, die Do & Co täglich macht. Das ließe sich doch leichter in den Griff kriegen?
Doğudan: Zum Teil. Früher wurde aus Großzügigkeit gegenüber dem Kunden einfach alles hingestellt, und es war egal, was damit passiert, weil es eh schon bezahlt ist. Jetzt denken wir viel intensiver nach, wie wir es schaffen, nur so viel aus der Kühlkette rauszunehmen, wie wirklich gebraucht wird - damit am Ende weniger im Mistkübel landet. Das wird auch von den Endkunden honoriert, weil sich das Bewusstsein ändert.

Und möglicherweise auch von den Investoren. Nachhaltigkeit und Green Finance sind auch an den Finanzmärkten zunehmend ein Thema.
Doğudan: Ganz genau. Bei Investorenkonferenzen kommen dazu immer mehr Fragen. Wir wissen, dass wir relativ schnell Vorreiter werden müssen. Dabei hilft unsere Internationalität, weil im Endeffekt IT-Programme das Management dieser Probleme treiben.

Was auch zur Nachhaltigkeit passt: Türkis-Grün wäre Ihnen einen sympathische Regierung?
Doğudan: Absolut. Ich würde mich freuen, wenn ein Kompromiss zustande kommt, der für beide in Ordnung ist. Vielleicht schleifen sich beide in jenen Punkten, wo sie etwas extrem sind, gegenseitig ein bisschen ab. Ich hoffe, dass die Verhandlungen nicht scheitern.

Wo müsste eine neue Regierung noch mehr für den Standort tun?
Doğudan: Es braucht vor allem die langfristige Perspektive. Mehr in Bildung zu investieren, halte ich für das Um und Auf. Und es müssten viel mehr Entscheidungen auf die betriebliche Ebene verlagert werden. Die Zeit, in der ein Staat alles regelt, ist längst vorbei. Es reicht, wenn er Bildungszugang, Gesundheitsversorgung und freie Judikatur sicherstellt. Wir haben heute durch das Internet eine völlig andere Art von Wettbewerb, in dem jedes Geschäftsmodell für sich den besten Weg finden muss. Das geht nicht von oben. Jeder kann sich immer und überall jede Information besorgen, die er braucht. Das ist eine ganz neue Kultur, mit der die Politik nicht immer mithalten kann.

Doğudans Söhne Marius und Attila jun. gehören bei Do & Co zu den zehn top Führungskräften, die alle zwischen 30 und 40 Jahre alt sind.

Dieses Team bereitet unter anderem mit den Marken Henry und Demel (Bild: New York) die Retail-Offensive des Gastronomiekonzerns vor.

Sie bevorzugen ja eher das liberale britische System, wie öfter durchklingt?
Doğudan: Für mich ist der Brexit eine interessante Geschichte: Haben die Engländer früher als andere erkannt, dass Europa mit seinen nationalstaatlichen Egoismen ein sterbender Schwan ist? Sie wollen es jetzt lieber selber machen und ihre Nähe zu den USA nutzen, weil dort die Musik spielt, weil dort die wichtigen Unternehmen wie Google oder Amazon entstehen - oder in China, aber nicht bei uns. Ich lege meine Hand heute nicht mehr ins Feuer, dass Europa in ein paar Jahren noch so ausschaut wie im Moment. Wenn die Engländer nach dem Brexit keinen großen Crash hinlegen, dann werden wahrscheinlich auch andere sagen: "Wir wollen raus." Die EU hat aus meiner Sicht die letzte historische Chance zu beweisen, dass sie sich ändert.

Aber die Mehrheit der Bürger will genau das, was anders werden müsste, nicht: nämlich dass sich nationale Interessen der EU unterordnen.
Doğudan: Damit ist Antwort aber schon gegeben. Damit wird sich Europa von der Spitzenposition in Sachen Innovation und Wohlstand in die andere Richtung bewegen. Im besten Fall sind wir dann eine Art Disneyland mit einer wenig gewichtigen Stimme in der Welt.

Sie haben im Sommer Ihren 60er gefeiert. Wie lange bleiben Sie noch CEO Ihres Unternehmens?
Doğudan: Zum 60er sage ich gar nichts, außer dass ich um eine Spur lieber 59 war. Und ich denke auch derzeit nicht nach, ob ich noch zwei oder drei Jahre CEO bin. Sicher keine zehn mehr. Meine nächste Rolle wird im Aufsichtsrat sein. Wir haben super junge Leute, zwei Hände voll im Alter zwischen 30 und 40 inklusive meines Vorstandskollegen Gottfried Neumeister, der einen top Job macht. Eine coole Mannschaft, die das gut weiterführen wird. Ich selbst möchte wach im Kopf bleiben, weil so viel spannende Gelegenheiten daherkommen - und ich mit echtem Geld Monopoly spielen darf. Ich glaube wirklich, dass Do & Co erst am Anfang steht. Wenn die Dinge halbwegs greifen, über die wir jetzt gesprochen haben, dann geht's ab in ganz andere Dimensionen.

Wären Ihre zwei Söhne so weit, den Laden zu übernehmen? Und bleibt Do & Co ein Family Business?
Doğudan: Die beiden sind mögliche Kandidaten für den Vorstand, nicht mehr und nicht weniger. Völlig unabhängig davon bleibt die Familie in jedem Fall als größter Aktionär investiert. Es gibt genau null Intention, das Unternehmen zu verkaufen. Wir sind nämlich überzeugt, dass Do & Co in zehn bis 20 Jahren ein Vielfaches von heute wert sein wird.



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