Christian Kern: Manager mit Zug zum Tor

Christian Kern: Manager mit Zug zum Tor

Christian Kern, ÖBB-Chef

Im Juni 2010 trat Christian Kern an, um zu schaffen, woran seine Vorgänger scheiterten: Die Sanierung der ÖBB. Bilanz nach einem Jahr: Bislang machte er eine gute Figur. Aber die großen Bewährungsproben kommen noch: Personalabbau, Teilprivatisierungen, Geldspritze vom Staat.

ÖBB-Chef zu sein heißt, sich mitunter recht sonderbaren Aufgaben widmen zu müssen. Voller Elan begab sich Christian Kern nicht lange nach seinem Amtsantritt vor knapp einem Jahr auf Besuchstour auf einer niederösterreichischen Nebenbahn. An jedem Bahnhof hielt der Zug, und jedes Mal spielte eine Blasmusikkapelle für den hohen Gast auf. Je länger die Fahrt ging, desto kleiner wurden die Orte und die Kapellen. Am Ende stand Kern frierend in einem für ihn typischen, dunklen Designeranzug und schmaler Krawatte bei drei Grad und Nieselregen einem Blechbläserquartett gegenüber, das “Meet the Flintstones“ zum Besten gab. Und dem Top-Manager fiel der Song “Once in a Lifetime“ von den Talking Heads ein, in dem die Frage gestellt wird: “Well, how did I get here?“

Seither versucht Christian Kern, sich von händeschüttelnden Bürgermeistern, die um den Erhalt ihrer Nebenbahn zittern, so gut wie möglich fernzuhalten. “Aber ganz gelingt das natürlich nicht“, sagt er. Dem studierten Kommunikationswissenschafter und Medienprofi ist bewusst, dass er als ÖBB-Chef an der Schnittstelle zwischen Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit steht – und sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht möglicherweise unnötigen Verpflichtungen nur zum Teil entziehen kann: “Bis zu einem gewissen Grad muss man mitspielen. Sonst wird man zerstückelt, zerfleischt und zerhackt. Und kommt zu gar nichts mehr.“

Der Weg, der Christian Kern zum begehrten Objekt für Blasmusiker machte, ist ungewöhnlich genug. Management lernte er, als er als 22 Jahre alter Student von seiner damaligen Lebensgefährtin verlassen worden war und sich plötzlich in recht jungen Jahren als alleinerziehender Vater durchschlagen musste. Die Notwendigkeit, das Studium, den Job als Wirtschaftsjournalist und die Erziehung des heute 23-jährigen Sohns zu koordinieren, lehrte ihn, so effizient wie möglich zu handeln – und prägte seinen Managementstil nachhaltig. “Es ist bewundernswert, wie er den Beruf und die Erziehung seines Sohns unter einen Hut gebracht hat“, sagt der frühere SPÖ-Klubobmann Peter Kostelka, als dessen Sprecher der heutige ÖBB-Chef von 1994 bis 1997 arbeitete.

Karriere mit Kind

Mittlerweile ist Kern, 45, vierfacher Vater. Und wenn er etwas bedauert, dann ist es der Umstand, dass Karriere und Familie trotz aller Effizienz schwer vereinbar sind.

1997 wechselte der in der SPÖ Sozialisierte in den Verbund, wo er sich in den Vorstand hocharbeitete. Sein Förderer dort war Hannes Sereinig. Das Verhältnis zu Verbund-Chef Wolfgang Anzengruber hingegen blieb sachlich-kühl. Mit ein Grund dafür, dass Kern zusagte, als man ihm den ÖBB-Chefsessel anbot.

Natürlich kam die Vorhaltung, Kern wäre nur wegen seiner Parteizugehörigkeit in diese Position gelangt. Was ÖBB-Aufsichtsratspräsident Horst Pöchhacker zurückweist. Er sieht ihn als idealen Weichensteller für die Zukunft der ÖBB: “Wir brauchen jetzt genau so einen Typen. Jemand, der sich offen vor die Leute stellt und Probleme klar anspricht.“ Kerns Talent, druckreif zu sprechen, und sein Charisma nennt Pöchhacker zusätzlich zu seinen analytischen Fähigkeiten ein Glück für die Bahn. Sprachlich auffällig verhielt sich Kern schon als Kind. “Obwohl er aus einer typischen Simmeringer Sozialdemokratenfamilie stammt, kam ihm nie ein Wort Wiener Dialekt über die Lippen. Wir fanden es etwas komisch, dass er nur feinstes Hochdeutsch sprach“, erinnert sich einer, der mit Kern im Arbeiterbezirk Simmering zur Schule ging.

ÖVP-Verkehrssprecher Ferdinand Maier kritisiert, Kern würde die Lage der Bahn überdramatisieren und dadurch das Unternehmen schädigen: “Wenn die ÖBB ein börsennotiertes Unternehmen wären, dann müsste Kern die Verantwortung für Kursverluste tragen.“ Der Angesprochene ist darüber verwundert, und Pöchhacker kontert: “Wir sind nun einmal nicht börsennotiert. Es geht darum, die Leute wachzurütteln und ein Bewusstsein für den Zustand der ÖBB zu schaffen.“

Sanierungsfall

Wachgerüttelt sind mittlerweile alle. Auch Infrastrukturministerin Doris Bures spricht plötzlich offen vom “Sanierungsfall ÖBB“. Und nach dem ersten Jahr unter Kerns Führung weiß jeder Interessierte im Land, wie es um die ÖBB steht: sehr schlecht. Es krankt an allen Ecken und Enden. Der ganze Konzern muss abgespeckt, umgebaut und auf die zukünftigen Geschäfte vorbereitet werden.

Die enormen Verluste der Rail Cargo Austria (RCA) sind ein Klotz, der den Tanker ÖBB zum Sinken bringen könnte. “Wenn unser Sanierungsplan nicht hundertprozentig funktioniert und wir abweichen, setzt sich die Spirale der Eigenkapitalvernichtung fort. Dann können wir das Kreuz darüber machen“, meint Kern.

Und so sind in Kerns Sanierungsplan eine ganze Reihe unpopulärer Maßnahmen enthalten. Jobs werden reduziert, Zugverbindungen aufgelassen, Preise erhöht und Dienstleistungen gestrichen. Insgesamt sollen die Kosten dadurch um 400 Millionen Euro verringert werden. Alleine bei den Personalkosten ist vorgesehen, rund 250 Millionen Euro einzusparen. Der Personalstand soll um 4000 auf unter 40.000 gesenkt werden.

Die Einsparungen sind quasi Vorleistungen, weil Kern zur Sanierung der ÖBB auf 400 Millionen Euro Finanzspritze vom Bund hofft. Bekommt er die nicht, wird es ganz schwer – und ein mehrheitlicher Verkauf der Güterverkehrssparte wohl unvermeidlich.

Proteste der Belegschaft, ihrer Vertreter, der Kunden und der Politiker sind aufgrund des Sparkurses vorprogrammiert. Doch Kern sieht keine andere Möglichkeit. “Ich will nicht gewählt werden. Ich muss nicht beliebt sein“, erklärt er bestimmt. Am Ende würden die Zahlen und nicht seine Popularität entscheiden, ob er einen erfolgreichen Job macht oder nicht.

Die lustige Zeit, in der sich ÖBB-Chefs für ein Foto eine Zugbegleiterkappe aufsetzten und grinsend in die Kamera winkten, sind vorbei. Die Benchmarks von Kern sind das Geschäftsergebnis und die Zufriedenheit der Kunden. Er macht keinen Versuch, die 353 Millionen Euro Miese der RCA schönzureden, und wehrt sich entschieden gegen Verdächtigungen, er habe – etwa bei der Tochtergesellschaft in Ungarn – viel zu großzügig abgewertet, um wie Phönix aus der Asche emporzusteigen.

Gekommen, um zu arbeiten

Um zu schaffen, woran vier Top-Manager vor ihm gescheitert sind, würde der begeisterte Fußballfan sogar seinen Herzensklub Austria Wien verkaufen. “Ich würde es bedauern, bei dieser Entscheidung die Austria in die Gosse treten zu müssen, aber eine sanierte Bahn wäre mir sogar lieber als ein Champions-League-Titel der Austria“, gesteht er.

Das nicht veröffentlichte Ergebnis des ersten Quartals 2011 zeigt, dass der eingeschlagene Kurs erste Früchte trägt: ein ganz kleines Plus, aber vor allem um fast 50 Millionen Euro besser als budgetiert. “Die Zahlen bestätigen unseren Weg, aber wir sind noch lange nicht über den Berg“, sagt Kern, der weiß, dass ein Turnaround noch in weiter Ferne ist. Ein positives Ergebnis zum Jahresende 2011 ist weit außer Reichweite. Das Ziel bleibt, den operativen Verlust auf 43 Millionen zu halbieren.

Sichtlich fassungslos ist der ÖBB-Chef darüber, wie sehr die wahre Situation der Bahn vor seiner Zeit unter den Tisch gekehrt wurde, wie das Unternehmen künstlich starkgeredet und Probleme nicht angegriffen wurden. Sogar der Espresso, den er sonst so gerne trinkt, scheint ihm da nicht mehr zu schmecken. Die 2003 beschlossene Zerschlagung der Bahn habe zu massiven Synergieverlusten geführt, den Overhead dramatisch aufgeblasen und das Netzwerk zerfallen lassen, stellt er fest: “Heute sieht unser Vertriebsnetz aus wie ein Emmentaler.“ Zudem seien die ÖBB in keiner Weise auf Wettbewerber wie die Westbahn AG und weitere Regionalbahnbetreiber, die am Start stehen, vorbereitet worden.

Kein Abverkauf

Familiensilber zu verkaufen wäre eine Option, um das Dahinschmelzen des Eigenkapitals zu kompensieren. Kern ließ daher Investmentbanker der Schweizer UBS ein Konzept für den Verkauf der zehn ÖBB-eigenen Wasserkraftwerke und des Immobilienportfolios ausarbeiten. Das Ergebnis: Rund 1,5 Milliarden Euro Erlöse wären möglich, alleine die Kraftwerke könnten gut eine Milliarde bringen. Mit dem Verbund gäbe es auch einen sehr interessierten Käufer, wie Sprecherin Beate McGinn bestätigt: “Aus einer Zusammenführung der ÖBB-Wasserkraftwerke mit dem Verbund-Kraftwerkspark sind zweifellos erhebliche Synergien erzielbar, mit großen Vorteilen für die österreichische Volkswirtschaft.“

Auch ÖVP-Mann Ferdinand Maier fordert diesen Schritt vehement, doch Kern hat die Überlegungen schon wieder verworfen. Denn die Kraftwerke sind Assets des Infrastrukturbereichs, und die Verkaufserlöse dürften nicht verwendet werden, um die Löcher im Güter- und Personenverkehr zu stopfen. Das könnte ein Beihilfeverfahren wegen verbotener Querfinanzierung in Brüssel auslösen. Außerdem liefern die Kraftwerke und Immobilien einen Ergebnisbeitrag von rund 100 Millionen Euro pro Jahr, die der Bund dann mehr für die Infrastrukturfinanzierung zahlen müsste. Einzelne Immobilien werden dennoch auf den Markt geworfen. Kern: “Wir tun das laufend. Das ist ein sehr profitables Geschäft, vielleicht sogar unser profitabelstes überhaupt.“

Neun Jahre hätte er noch, um die ÖBB vom Rande der Insolvenzgefahr zu einem gewinnbringenden Unternehmen zu führen, wenn seine persönlichen Lebensziele sich erfüllen: “Ich möchte diesen Job zehn Jahre lang machen. Danach hätte ich immer noch mehr Berufsjahre übrig, als ich in der Bahn verbracht habe, und ich will daher am Managermarkt vermittelbar bleiben.“ Zurück in die Politik zu gehen ist für ihn jedenfalls keine Option. Auch wenn er immer wieder als SPÖ-Personalreserve für höhere Weihen gehandelt wird. Kern würde nach den ÖBB eher die Finanzbranche reizen, vielleicht ein Job in einer Investmentbank. Ein persönliches Himmelfahrtskommando dürften die ÖBB also keinesfalls werden, betont er. Hinter der im Herbst gestarteten Kommunikationsoffensive, die von manchen Kritikern als Selbstinszenierung bezeichnet wird, steckt also auch Kalkül: Der Manager Kern soll positiv im Gespräch bleiben.

Sanierungsplan

Die bisherigen Verhandlungen mit dem Betriebsrat und den Gewerkschaften sind für den Zug-Führer nicht schlecht gelaufen. Es konnte ein Arbeitszeit-Agreement vereinbart werden, das eine höhere Flexibilität beim Einsatz von Mitarbeitern bringt. Individuelle Gehaltserhöhungen wurden ausgesetzt, Überstunden, die etwa bei den Lokführern bis zu 20 Prozent des Einkommens ausgemacht haben, spürbar reduziert. Doch nun stehen die wirklich harten Brocken bevor. Ende 2010 hatten die ÖBB noch 42.419 aktive Mitarbeiter, und Kerns Vorgabe lautet, auf unter 40.000 Mitarbeiter zu kommen. Der Punkt, dass von dem Mitarbeiterabbau auch Führungskräfte betroffen sind – insgesamt wurden bereits 270 Managementposten gestrichen -, dürfte laute Proteste bisher vermieden haben. Der mächtige Bahngewerkschafter Willi Haberzettl, der sich seit einem Jahrzehnt, seit der Ära des ÖBB-Generals Helmut Draxler, mit allen anlegt, wollte die Pläne kurz vor den Kollektivvertragsverhandlungen nicht kommentieren. Doch Kern ist klar, dass einiges auf ihn zukommt: “Die Kollektivvertragsverhandlungen werden noch eine wilde Geschichte, und mit dem Betriebsrat stehen intensive Debatten an.“

Das große Problem ist, dass der Mitarbeiterabbau bei den ÖBB kaum mehr über natürliche Abgänge möglich ist, weil nur noch wenige Mitarbeiter über 50 Jahre alt sind. Es bleiben daher letztlich nur zwei Optionen: Golden Handshakes oder Frühpensionierung. Bei Zweiterem blockiert wegen der verheerenden Optik die Politik – auch wenn ein Gutachten des Arbeitsrechtlers Wolfgang Mazal sagt, das Aktienrecht verpflichte den ÖBB-Chef eigentlich zu Frühpensionierungen, solange sie gesetzlich erlaubt sind. Aber auch für Sozialpläne braucht Kern die Hilfe der Politik: Damit Leute freiwillig gehen, muss das Angebot großzügig sein. 30 Monatsgehälter liegen am Tisch, im Schnitt um die 120.000 Euro pro Person. Ohne Kapitalerhöhung können sich die ÖBB solche Aktionen nicht lange leisten.

Kerns Pläne zur Personalreduktion beinhalten den Ausbau von Joint Ventures wie jenem mit der Voestalpine zur Weichenwartung und Instandhaltung. Die Automatisierung soll die Zahl der Verkehrsleitstellen von 500 auf fünf verringern. Für zahlreiche Standorte im Bereich der Kontraktlogistik wurde eine Schließungsliste erstellt. Die Rail Cargo muss um 3500 so genannte Headcounts reduzieren – ÖBB-Mitarbeiter, Leasingkräfte, Überstunden.

Bei der Produktion, also der Bereitstellung und Führung von Zügen, will Kern 80 Millionen herausholen, im IT-Bereich und im Einkauf sind jeweils 40 Millionen Sparvolumen vorgesehen.

Eine Initiative im Customer Service soll den ÖBB endlich auch ermöglichen, Kunden gezielt anzusprechen. Derzeit sind die Daten der 1,6 Millionen Vorteilskartenbesitzer in 18 verschiedenen miteinander nicht kommunizierenden Systemen gespeichert. Es ist daher nicht möglich, Aussagen über den Erfolg einzelner Marketingaktivitäten zu treffen. Kern: “Das wäre aber eine Voraussetzung dafür, dass wir die Kunden in unsere Züge bekommen.“

Auf schlecht frequentierten Lokalstrecken sollen Busse statt Zügen fahren. Kern-Kritiker Ferdinand Maier ätzt, dass die ÖBB aufgrund ihrer Beförderungsstatistiken eigentlich schon jetzt in “Österreichische Bundesbusse“ umbenannt werden müssten. Doch Kern weiß, dass derartige Spitzen parteipolitisch motiviert sind, und lässt sich nicht vom Kurs abbringen. “Ich war sechs Monate im Gespräch, ehe ich mich für den Job entschieden habe. Es war mir klar, dass das keine Ayurveda-Kur wird“, resümiert er. Er habe keine Alternative zur Härte, ansonsten müsse er am Ende eine andere Zeile aus dem Talking-Heads-Song “Once in a Lifetime“ zitieren: “Same as it ever was.“

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