Inside Siemens – Die zehn Kardinalfehler des Peter Löscher

Inside Siemens – Die zehn Kardinalfehler des Peter Löscher

Warum der Österreicher Peter Löscher bei Siemens vorzeitig scheiterte: Mangelnde Kommunikationsfähigkeit, keine Verbündeten, fehlende Stratgie, zu wenig Augenmerk auf Qualitätskontrolle im Unternehmen und Naivität gegenüber seinen Feinden.

Überraschend wurde Peter Löscher 2007 Siemens-Chef. Überraschend schnell und brutal war nun sein Abgang: Der Kärntner, so wurde vergangenen Samstag entschieden, wird das Unternehmen verlassen. Sein Vertrag wäre noch bis 2017 gelaufen. Die Nachrufe in den deutschen Medien waren durchwegs vernichtend. Sie sprechen von verlorenen Jahren für Siemens. Der Konzern, der einst für deutsche Ingenieurskunst auf Weltklasseniveau stand, habe durch Löscher den Nimbus der handwerklichen Unfehlbarkeit verloren. "Es war absehbar, dass sich etwas in der Chefetage ändern wird. Aber dass es so eine öffentliche Schlammschlacht wird, hätte ich nicht gedacht“, sagt ein hochrangiger Siemens-Manager. Diesen Mittwoch wurde Finanzvorstand Joe Kaeser als Nachfolger bestellt.

Doch was hat Peter Löscher falsch gemacht? Wieso wurde der 55-Jährige zum Buhmann?

1. Er war ein Outsider bei Siemens - und ist es immer geblieben

Siemens-Aufsichtsratschef Gerhard Cromme hat 2007 bewusst nach einem Mann von außen Ausschau gehalten, denn der Technologiekonzern war damals in eine unappetitliche Schmiergeldaffäre verstrickt. In Löscher fand er einen glaubwürdigen Aufräumer: Ein makelloser Kärntner, der international Karriere gemacht hatte, vor allem in der Pharmabranche. Zum ersten Mal in der 160-jährigen Geschichte wurde Siemens von jemanden geführt, der nicht im Haus sozialisiert wurde. Doch der anfängliche Außenseiterbonus des Saubermanns wurde mit der Zeit zum Malus: Denn Siemens ist ein komplizierter Industriegigant und Löscher scheint ihn bis zum Schluss nicht verstanden zu haben. Er hat die Intrigen unterschätzt und es nicht geschafft, sich ein Netzwerk an Vertrauten und eine Hausmacht aufzubauen. Ebenfalls nicht förderlich: Er baute den Konzern so um, dass mehr Entscheidungen statt vor Ort nun in der Zentrale in München, einer Schlangengrube, gefällt wurden.

2. Er hat vieles angekündigt, aber die Versprechen nicht gehalten

Besonders enttäuscht hat die Kritiker, dass Löschers Wort wenig Gewicht hat: Obwohl er persönlich der Deutschen Bahn eine pünktliche Auslieferung der ICE versprach, sind die Züge noch immer nicht fertig. 2011 gab er für Siemens ein mittelfristiges Umsatzziel von 100 Milliarden Euro vor - aber ohne ein Datum zu nennen. Durch die Abspaltung von Osram und die Schließung der Solarsparte ist dieses Ziel noch weiter in die Ferne gerückt, 2012 wurden knapp 80 Milliarden Euro Umsatz erzielt. Dass Siemens 2014 eine Umsatzrendite von zwölf Prozent schaffen wird, bekräftigte Löscher vor wenigen Wochen noch, zuletzt stellte sich das aber auch als Wunschdenken heraus und kostete dem 1,95 Meter großen Vorstandsvorsitzenden seinen Job.

3. Er hat das Siemens-Geld falsch investiert und sinnlose Zukäufe getätigt

1,1 Milliarden Euro gingen Siemens bei der Übernahme der US-Diagnostikfirma Dade Behring verloren. Durch den Kauf des israelischen Solarunternehmens Solel wurde ebenfalls rund eine Milliarde Euro versenkt, die Solarsparte wurde mittlerweile geschlossen. Die Trennung vom französischen Atomunternehmen Areva zog eine Vertragsstrafe von 650 Millionen Euro nach sich.

4. Er wusste keine Lösung für die Energie-Krisen

Das wichtigste Geschäftsfeld für Siemens ist der Sektor Energie, doch auch hier gab es ein Hin und Her. 2007, als Löscher antrat, pries er die Atomkraft als riesiges Wachstumsfeld. Dann kamen Fukushima und die Energiewende bei Siemens: Wachstum durch Erneuerbare Energien hieß das neue Credo. Aber es gab und gibt viele Probleme: Anschlüsse von Windparks in der Nordsee an das Stromnetz bekamen die Münchner nicht hin, was Siemens rund 600 Millionen Euro kosten soll. In den USA brachen Windturbinen auseinander. Dieses 100 Millionen teure Debakel wäre laut Firmeninsidern leicht vermeidbar gewesen, wenn Siemens, so wie früher, hohen Wert auf Qualitätssicherung gelegt hätte. "Aber hier wurde am falschen Platz gespart.“ Siemens trifft auch, dass in Europa kaum noch Gaskraftwerke gebaut werden.

5. Er hat die Mitarbeiter verunsichert und es nicht geschafft, sie auf seine Seite zu ziehen

"Bei Siemens ging es ein halbes Jahr in die eine Richtung und dann das nächste halbe Jahr in die andere“, kritisiert Friedrich Hagl, Zentralbetriebsratschef von Siemens Österreich. Eine Umorganisation jagte die nächste. 470.000 Mitarbeiter hatte Siemens bei Löschers Antritt, jetzt sind es 100.000 weniger. Weitere Kostensenkungsprogramme - und damit Stellenstreichungen - sind angelaufen. Doch einheitliche Renditeziele sind in dem Konzern mit den vielen unterschiedlichen Sparten und Geschäftsbereichen kaum machbar. Dass das Sparpaket durch Kaeser entschärft wird, glaubt der Wiener Angestelltenbetriebsrat Wolfgang Springer nicht. "Aber es wäre schon einmal gut, wenn wieder mehr Ruhe einkehren würde.“

6. Es gab keine Konzernstrategie, sondern nur kurzfristige Portfoliopolitik

Nicht nur die Mitarbeiter waren mit Löscher unzufrieden. Auch die Aktionäre machten Druck. 20 Prozent seines Börsenwertes verlor der Konzern in der Ära Löscher, sechs Gewinnwarnungen in sechs Jahren wirkten nicht gerade vertrauensbildend. Um die Investoren bei Laune zu halten, wurde vor allem die Marge in den Mittelpunkt gestellt. Dass dabei eine gesamtheitliche Konzernstrategie fehlte, durch die alle in eine Richtung marschieren, wurde zunehmend zum Problem. Siemens hat zwar gut verdient - im vergangenen Geschäftsjahr wurde ein Gewinn von 5,2 Milliarden Euro erzielt, das zweitbeste Ergebnis in der Geschichte des Konzerns. Allerdings sind durch Unternehmensverkäufe viele stille Reserven mobilisiert worden, daher hat man die guten Zahlen auch durch Substanzabbau erreicht. Die ertragreiche Tochter Osram wurde nach mehreren Versuchen über die Börse abgegeben - auch das wird von vielen als falsche Entscheidung kritisiert.

7. Er hat nicht erkannt, wo es Wachstumschancen gibt - die Konkurrenz schon

ABB, General Electric und Philips wollte Siemens schlagen. Doch gerade in den Schwellenländern hinken die Deutschen der Konkurrenz hinterher. In China wuchs GE zuletzt zweistellig, während Siemens stagniert. Löscher hat entschieden, das Geschäft im Reich der Mitte stark zu lokalisieren, der China-Chef wurde ausgewechselt. Aber neue Impulse brachte das nicht. Außerdem, so Mitarbeiter, sei Siemens ein umständliches Unternehmen geworden. "Andere liefern bereits, während bei uns noch interne Abstimmungsprozesse laufen.“

8. Er war führungsschwach und hatte zu wenig Fachwissen

Siemensianer werfen Löscher vor, dass er sich in heiklen Situationen auf Tauchstation befunden habe und dass es - gerade was die Frage von Sparpaketen und Verantwortlichkeiten betraf - zu wenig Klarheit gab. Zudem sei Löscher nicht immer firm gewesen, was die Zahlen, technischen Details und Fakten betraf. Im Gegensatz zum Siemens-Urgestein Kaeser, der viele dieser Daten im Kopf hat.

9. Er hat den Ehrgeiz des Vorstandskollegen Joe Kaeser unter- und Herrn Cromme überschätzt

Hätte Peter Löscher sich mit der Vita von Joe Kaeser beschäftigt, hätte er vielleicht gesehen, wie gefährlich der als umgänglich beschriebene Finanzvorstand werden kann: Denn in der Vergangenheit hat Kaeser schon ein paar Mal Konkurrenten beinhart ausgebremst. Löschers Pech: Er traf zwar mit Kaeser viele Entscheidungen gemeinsam, über die missglückten Akquisitionen entschied er ja nicht alleine - aber nur der Kärntner wird jetzt dafür zur Verantwortung gezogen. Glaubt man Erzählungen, ist die Stimmung in der Vorstandsetage von Siemens in München miserabel. Es wird von Brüllereien im Lift erzählt. Mit Kaeser sollen sich Insidern zufolge Löscher, aber auch die Vorstände Brigitte Ederer und Siegfried Russwurm nicht besonders gut verstehen. Löscher hat in dieser Schlangengrube auf seinen "Erfinder“, Aufsichtsratschef Cromme, gesetzt, aber dessen Einfluss deutlich überschätzt. Denn auch Cromme stammt nicht aus dem Siemens-Stall. Und gilt mittlerweile selbst als Ablösekandidat. "Haben Sie es jemals bereut, Chef von Siemens geworden zu sein?“, fragte FORMAT vor einem Jahr Löscher . "Nicht eine Minute“, meinte er damals. Jetzt würde eine ehrliche Antwort auf diese Frage wohl anders aussehen.

10. Kommunikations-Niete, Bauernopfer

Der Psychologe und Management-Berater Michael Schmitz über die fehlende Kommunikations-Kompetenz Löschers und wie dies anderen nun nützt.

Er ist gescheitert, weil er eine Kommunikations-Niete ist: Peter Löscher spricht fünf Fremdsprachen. Aber wie er bei Siemens mit Mitarbeitern, Vorstandskollegen, Aufsichtsrat und mit allen Stakeholdern hätte reden müssen, verstand er nie.

Menschen weicht er aus. Mitarbeiter beklagten seine "Kälte.“ Während er noch einen Tag vor seinem Rauswurf erklärte, er arbeite mit allen vertrauensvoll zusammen - inklusive Arbeitnehmervertreter, Vorstandskollegen und Aufsichtsrat. Da hatten die schon beschlossen, ihn abzusägen. Löscher fehlt Gespür, was andere bewegt, was zwischen ihm und ihnen geschieht. Mit seinen Vorständen schaffte er es über sechs Jahre nicht, ein Team zu bilden. Er holte nicht alle ins Boot. Und die, die drin saßen, bestimmten oft selbst, in welche Richtung sie ruderten.

Der Chef sah zu, wie sie sich in Machtkämpfen verstrickten. Er sammelte nicht ausreichend Verbündete und neutralisierte die Quertreiber nicht. An der Spitze kann nur erfolgreich sein, wer Macht beansprucht, die Mechanik der Macht versteht und sich durchsetzt. Daran mangelt es Löscher. Er hätte die Siemens-"Kultur“ studieren müssen, begreifen, wie dort "getan“ wird. Dafür fehlte es ihm an Aufmerksamkeit und Sinn. Er hockte lieber mit seinem Aufsichtsrats-Chef zusammen, mit Gerhard Cromme, der ihn inthronisierte und der sich jetzt an ihm abputzt, obwohl er alle Löscher-Entscheidungen mitgetragen hat.

Löscher wirkt oft verschüchtert, verlegen, verkrampft - unbeholfen. Ausgerechnet die Deutschen (!) werfen ihm vor, keinen Humor zu haben. Es mangelt ihm erheblich an Einfühlungsvermögen. Er verstand nicht, was seinen Stakeholdern wichtig ist. Er blieb stecken in seiner eigenen Denkwelt. Bei Fragen, die ihm unangenehm waren, reagierte er gereizt, flüchtete gern in Statistiken, mit denen keiner etwas anfangen konnte. Er plapperte platten Manager-Sprech. Beispiel: "Die Konstanten bleiben: profitables Wachstum und Portfolio-Optimierung.“ Na, nona. Obendrauf setzt er leere Phrasen: "Wir sind voll auf Kurs“.

Er manövrierte sich in ein Dilemma: Wer behauptet, er wisse, wo es lang geht, andere müssten nur seine Vorgaben umsetzen, macht sich selbst zum Alleinverantwortlichen. So aber ist kein komplexes Unternehmen zu führen. So kann man einen Würstelstand betreiben.

Siemens ist ein Gigant mit sehr verschiedenen Geschäftsfeldern. Die Entwicklung von Branchen und der Weltwirtschaft insgesamt sind immer weniger überschaubar. Kein Einzelner kann mehr Strategien entwickeln, schon gar nicht für lange Zeiträume. Ein CEO muss Analyse organisieren, dafür vielfältige Expertise, Wissen, Erfahrung und Kreativität zusammen bringen. Er muss ein guter Kommunikator sein und Prozesse moderieren. Nur so schöpft er die vorhandenen Potentiale aus und sorgt für Verständigung und gute Entscheidungen.

Fehlt einem Manager, wie eben Löscher, Kommunikations-Kompetenz, können sich andere Führungskräfte aus der Verantwortung stehlen. Die machen nun Löscher zu ihrem Bauernopfer. Dabei sind sie alle miteinander das Problem - die überkreuz liegende Führungsriege, die Siemens lähmt, ganz oben mit Chef-Abputzer Cromme.

Industrie 4.0 und das flexiblere Arbeiten: Die Vorzüge der Automatisierung kommen mit verbesserter Kommunikation zwischen Maschinen noch besser zum Einsatz.
 

Business

Wegbereiter einer neuen Industrie

Boom oder Crash? Unternehmen brechen durch die Kämpfe in der Ukraine und im Nahen Osten Exportmärkte weg. In Österreich macht sich die Sorge vor einer neuen Krise breit.
 

Business

Comeback der Krise?

Innovationskraft: Forschung und Entwicklung sind die Grundlage des Erfolgs der heimischen Industriebetriebe.
 

Business

Innovation - der wichtigste Rohstoff

50 Millionen Euro Umsatz macht die von Ronnie Seunig gegründete Excalibur City pro Jahr und schafft 500 Jobs. Roger Seunig tritt in die Fußstapfen seines Vaters und setzt dessen pittoreske Visionen fort.
 

Business

Roger Seunig - der Ritter von Kleinhaugsdorf