Comeback von Siemens: Der Industriegigant ist zurück in der internationalen Top-Liga

Volle Auftragsbücher, schöne Sonderprämien: wie die Österreicher Peter Löscher und Brigitte Ederer den deutschen Industriegiganten zurück in die globale Top-Liga steuern.

Großes Hotel, großer Auftritt. Diesen Dienstag stand Brigitte Ederer im größten Hotel Europas, dem Estrel in Berlin, erstmals in ihrer Position als Vorstandsmitglied der Siemens AG eingefleischten Siemensianern Rede und Antwort. Die rund tausend Belegschaftsvertreter hielten ihre alljährliche Betriebsräteversammlung ab, die gebürtige Wienerin war aufs Podium geladen. Kein leichter Termin: „In den vergangenen zehn Jahren gab es einen dramatischen Abbau. Wir hatten viele Differenzen mit der Führungsebene“, meint Gewerkschafter Dieter Scheitor.

Mit Ederers Wechsel in die Konzernzentrale nach München vor fünf Monaten sorgen an der Siemens-Spitze nun gleich zwei Österreicher für ein Wiedererwachen des lange Zeit angeschlagenen Industriekolosses. Der aus Villach stammende Peter Löscher hat seit seinem Amtsantritt als Siemens-Boss im Mai 2007 radikal Altlasten entfernt, widmete sich intensiv der Schmiergeldaffäre, aufgeblähten Unternehmensstrukturen und unrentablen Divisionen. „Nachdem wir unseren Konzern in den vergangenen Jahren auf Profitabilität und Schlagkraft getrimmt haben, setzen wir jetzt verstärkt auf Wachstum“, so Löscher.

Die 54-jährige Brigitte Ederer, ehemals SPÖ-Politikerin und Siemens-Österreich-Chefin, hält ihm dabei künftig den Rücken frei. Die Auseinandersetzungen mit den nicht besonders konfliktscheuen Siemensianern muss sie niederhalten, sodass Löscher Luft für weitere Anpassungen in der Firmenstruktur hat. Stoff für Zoff ist also auch künftig vorhanden. Die ersten Erfolge des Umbaus der einst als träge und verstaubt geltenden Siemens AG stellten sich bereits ein. Kürzlich überholten die Deutschen (Umsatz 2009/10: 76 Milliarden Euro) ihren Erzrivalen General Electric (GE). Und in ihren drei Kernsegmenten Industrie, Energie und Medizintechnik verdiente Siemens im abgelaufenen Geschäftsjahr operativ mit 7,8 Milliarden Euro so viel wie nie zuvor. Mit dem Titel „Ein Gigant erwacht“ zollte sogar das angesehene Wirtschaftsmagazin „The Economist“ Löschers Leistungen Respekt.

„Siemens ging durch ein tiefes Tal. Das ist nun vorbei“, sagt Brigitte Ederer zu FORMAT in ihrem ersten ausführlichen Interview seit ihrem Einzug in den Siemens-Vorstand. Und Peter Löscher drückt es so aus: „Siemens ist wieder ein normales Unternehmen der Spitzenklasse.“

Löschers Lauf

Nach langen Jahren des Kampfes läuft es plötzlich. Beispiel Hochgeschwindigkeitszüge: Von neun großen weltweiten Ausschreibungen in den letzten Jahren gewannen die Deutschen satte fünf. Russland und China bestellten das Modell Velaro, und die Züge für den Eurotunnel zwischen Großbritannien und Frankreich wurden ebenfalls bei Siemens geordert, traditionell lieferte der französische Konkurrent Alstom. Und auf dem Heimmarkt von GE, den USA, kaufte das Bahnunternehmen Amtrak im Oktober 70 Siemens-Loks. „Wir kommen mit vollem Schwung aus der Krise. Das positive Momentum werden wir ins nächste Jahr mitnehmen. Es gilt, Auftrag um Auftrag zu gewinnen“, so Löscher. Insgesamt wuchs das Auftragspolster 2009/10 von 78 auf 81,2 Milliarden Euro an.

Seiner Parole hat Löscher auch einen Namen gegeben: „One Siemens“. Der 53-jährige Spitzenmanager trieb mit strengen Renditevorgaben in den letzten Jahren zwar den Gewinn in die Höhe. Die Erlöse blieben dabei aber auf der Strecke. Mit dem neuen Strategieprogramm fokussiert Löscher künftig nun stärker auf das Umsatzwachstum. Ziel ist, Konkurrenten wie ABB, Philips und GE Marktanteile abzujagen und schneller als sie zu wachsen. Auch Österreich mit seinem neuen Chef Wolfgang Hesoun wird in den nächsten Jahren um jeden Auftrag rennen müssen. Vorgabe der Münchner ist es, den bereits hohen Marktanteil zu halten.

Auch die Ökoziele von Siemens sind ambitioniert gesteckt. Der Umsatz des „grünen Portfolios“, also etwa Windräder, umweltfreundliche Züge und energiesparende Elektrogeräte, soll bis 2014 jährlich um zehn Prozent auf 40 Milliarden Euro klettern. „Viele Jahre wurde Siemens vorgeworfen, zu wenig dynamisch zu sein. Das kann man heute nicht mehr sagen“, urteilt Hans Engel, Analyst bei der Erste Bank.

Von schwarzen Kassen zum grünen Portfolio

Dabei war Löscher nicht der Erste, der dem schlafenden Riesen Siemens ein Aufputschmittel verordnete. Schon seine Vorgänger Heinrich von Pierer und Klaus Kleinfeld legten Programme auf, die mit klingenden Namen wie „Fit-4-More“ oder „Fit-4-2010“ Tausende Beschäftigte den Arbeitsplatz kosteten. Löschers Chance war der Schmiergeldskandal, der im Herbst 2006 mit groß angelegten Bürodurchsuchungen startete und sich zum größten Wirtschaftsskandal Deutschlands ausweitete.

Satte 2,9 Milliarden Euro kostete Siemens die Affäre. Löscher sollte als erster externer Konzernchef ein Zeichen des Neubeginns sein, eine Maßgabe, die er rigoros umsetzte. Zunächst baute der Kärntner den Vorstand um, statt eines operativ nicht zuständigen Zentral- und eines erweiterten Vorstands holte er die drei Divisionen Industrie, Energie und Gesundheit direkt in das Führungsgremium, das er zudem von elf auf acht Mitglieder reduzierte. Danach verschlankte der Siemens-Chef Verwaltung und Vertrieb.

Inhaltlich konzentriert sich Löscher zunehmend auf den Faktor Grün: In den vergangenen Jahren hat er sich durch Zukäufe die Technologie für Gezeitenkraftwerke, Wasseraufbereitung und Windräder ins Haus geholt. Beim Bau von Windkraftwerken auf hoher See (Offshore) liegt der Konzern bereits an der Weltspitze, Prestigeprojekte wie die Wüstenstrom-Initiative oder die Mitentwicklung der Öko-Stadt Masdar City sollen Siemens’ Ruf als grüner Technologiepionier festigen.

Löschers hartes Programm hat freilich bei den 400.000 Siemensianern tiefe Spuren hinterlassen. Seit Ende 2008 hat der Industriekonzern 25.000 Mitarbeiter weniger. Einst galt Siemens als sicherer Arbeitgeber mit Tendenz zum Beamtentum. Heute ist der Leistungsdruck hoch, jeder Mitarbeiter muss sich täglich aufs Neue beweisen. Psychische Krankheiten wie Burnout und Depression gehen nun auch bei Siemens um. Jetzt soll auch noch ein neues Produktionssystem in beinahe allen deutschen Werken eingeführt werden. Der Druck, so fürchten die Arbeitnehmervertreter, könnte noch höher werden.

„Ederer-Tausender“

Die neue Europa-Chefin und Arbeitsdirektorin Brigitte Ederer erntet nicht nur bei ihrem Vorgesetzten Löscher („Sie ist ein großer Gewinn in der Zusammenarbeit“), sondern auch bei den Belegschaftsvertretern vorerst einmal Beifall. Dass sie die europäischen Arbeitsplatzzahlen halten will, wie sie im FORMAT-Interview sagt, stimmt die Menschen in den Produktionshallen hoffnungsvoll. Selbstverständlich ist das nicht, immerhin verlagern immer mehr Industriebetriebe Werke in Billiglohnländer.

Außerdem zog Ederer mit ihren Vorstandskollegen die Tariferhöhung um zwei Monate vor und gönnt jedem Mitarbeiter demnächst eine Sonderprämie von bis zu tausend Euro – ein neuer „Ederer-Tausender“, mit dem die damalige EU-Staatssekretärin schon einmal berühmt wurde. Immerhin kostet das Siemens ganze 310 Millionen Euro. „Das sind sehr positive Signale“, sagt Dieter Scheitor, der für die IG Metall im Siemens-Aufsichtsrat sitzt, „doch leider trauen viele Mitarbeiter den Ankündigungen zur stabilen Arbeitsplatzsituation nicht.“

Zwar verlängerte Ederer erst kürzlich die Vereinbarung zur Arbeitsplatz- und Standortgarantie auf unbestimmte Zeit. Ohne Zustimmung des Betriebsrates und der Gewerkschaft kann das Unternehmen keine betriebsbedingten Kündigungen durchziehen. Doch in der Praxis baut Siemens sehr wohl Beschäftigte ab, wie eben erst in der kriselnden IT-Tochter SIS. Dort einigte man sich auf ein umfassendes Sozialpaket, 2.000 von 10.000 Leuten mussten gehen.

Unternehmenskenner rechnen deshalb auch künftig mit weiteren Restrukturierungsmaßnahmen. „Klar, die neue Strategie ist eine gute Absicht. Die Herausforderung wird freilich die Umsetzung werden“, beurteilt Martin Prozesky, Analyst bei BernsteinResearch, die neue Marschrichtung „One Siemens“.

Am wahrscheinlichsten sind weitere Portfoliobereinigungen im Bereich Medizintechnik. Die Division Diagnostics, die 2007 von Bayer gekauft wurde, hinkt den Erwartungen beim Umsatz und bei den Auftragseingängen weit hinterher. 1,4 Milliarden Euro auf den Firmenwert musste Siemens deshalb abschreiben. Auch in der Industrie, wo Siemens kaum ein Mitbewerber das Wasser reichen kann, ist Analysten zufolge bei einzelnen Divisionen die Ausrichtung noch zu schwammig, wie etwa bei der Lichttechniktochter Osram. Und für das Gemeinschaftsunternehmen Nokia Siemens Networks brachte der Siemens-Vorstand kürzlich einen Börsengang ins Spiel.

Und „bei den erneuerbaren Energien hat Siemens in Teilbereichen zwar eine starke Marktstellung. Der gesamte Bereich muss aber ausgebaut werden“, meint Raiffeisen-International-Analystin Magdalena Wasowicz.

Zu tun bleibt somit noch genug. Gut, dass Ederer ihre Feuerprobe auf der Betriebsräteversammlung in Berlin bestanden hat. „Sie ist authentisch“, urteilt Scheitor, „doch wie gut ein Arbeitsdirektor wirklich ist, zeigt sich beim ersten großen Konflikt.“

– A. Müller, B. Nothegger

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