Bundestheater-Chef Kircher, der Kalkulator hinter den Kulissen

Wenn Controlling auf Kultur trifft, droht eine zähe Aufführung. Christian Kircher, Chef der Bundestheater-Holding, will aus dem größten Theaterkonzern der Welt auch den modernsten machen. Trotzdem fehlen bald 58,5 Millionen Euro.

Bundestheater-Chef Kircher, der Kalkulator hinter den Kulissen

Christian Kircher, Chef der Bundestheater-Holding, hat als Erstes den eignen Chauffeur abgeschafft.

Absolut stimmig ist der Auftritt nicht: Die breite Treppe, die zum Teesalon in der Wiener Staatsoper hinaufführt, der rote Teppich, der viele Samt – als das verlangt nach großen Gesten. Doch genau das liegt Christian Kircher nicht. Der Geschäftsführer der Bundestheater-Holding präsentiert die Bilanz des Unternehmens sachlich und präzise. Er trägt Anzug und meistens auch Krawatte, nicht das obligate Künstlerschwarz. Kircher weiß: Er ist zwar der Chef, aber die Stars sind die anderen, die Hartmanns, Meyers und Kušejs.

Der 55-Jährige lacht: „Es geht darum, professionelle Steuerungstools aus der Wirtschaft auch im Kulturbereich anzuwenden. Nicht um die Kultur abzuwürgen, sondern um Spielräume zu schaffen.“

Was da deutlich durchklingt: Kircher ist nicht nur zahlen-, sondern auch kulturaffin. Während des Studiums an der Wirtschaftsuni Wien wurde er Mitglied des Arnold Schoenberg Chors, ging später als Sänger mit der Volksoper auf Japan-Tournee, stand im Burgtheater auf der Bühne.

Über Umwege zur Kultur

Beruflich dockte er bei Unilever in Österreich an, wechselte zum Marktforscher AC Nielsen, bevor er bei Gillette in Frankfurt in die Geschäftsführung für die D-A-CH-Region aufstieg. Doch die ganz große Konzernkarriere ist nicht so seine Sache, denn wo bleibt da auch die Kultur? Also wurde Kircher 2005 Finanzchef im Wien Museum – Sprungbrett für den Posten an der Spitze der Bundestheater-Holding. „In der Wirtschaft geht es darum, Ende des Jahres einen maximalen Gewinn erzielt zu haben – im Kulturbereich ist die Aufgabe, vor allem Kostenmanagement zu betreiben“, beschreibt er den Unterschied.

Das gelingt zunehmend. Allerdings hängt die Bilanzierung wesentlich davon ab, wann die öffentlichen Zuschüsse abgerufen werden. 163 Millionen Euro beträgt die sogenannte „Basisabdeckung“, die Staatsoper, Burgtheater und Volksoper jährlich aus dem Budget erhalten. Keine Kleinigkeit, aber allein die jährlichen Personalkosten betragen 186 Millionen Euro. Von den Zahlen her ist die Bundestheater-Holding der größte Theaterkonzern der Welt. Kirchers Ziel: daraus „auch den modernsten zu machen“.

Der Weg dahin ist mühsam, denn teilweise ist Kircher ein König ohne Reich. Wichtige Personalentscheidungen werden im Ministerium getroffen, nicht in Kirchers Büro – eine Konsequenz aus der Burgtheater-Affäre. Für die Kartenpreise sind die Direktoren der einzelnen Bühnen zuständig, nicht Kircher. Der eingeschränkte Handlungsspielraum bedeutet für den Holding-Geschäftsführer, permanente Überzeugungsarbeit zu leisten – eine seiner Stärken.

Verbissene Ausdauer

Was er sich vornimmt, verfolgt Kircher mit unglaublicher Hartnäckigkeit. Langjährige Weggefährten loben daher auch seine Ausdauer; wer ihm weniger wohlgesonnen ist, kritisiert das als regelrechte Verbissenheit.

So gelang es ihm, die Buchhaltung und Personalverrechnung der einzelnen Theater in der Holding zu zentralisieren. Weil ihm die oft prekären Arbeitsverhältnisse im Kulturbetrieb ein Dorn im Auge waren, setzte er einen Kollektivvertrag für Solistinnen und Solisten durch – ein Novum in der Branche.

Weil ihn störte, dass die Stehplätze in der Oper weniger kosten als eine Kino- Karte, nervte er Staatsopern-Direktor Dominique Meyer so lange, bis dieser einem Kompromiss zustimmte: Wer vorbestellt, zahlt weiter nur drei bis fünf Euro, an der Abendkasse kosten die Stehplätze dagegen zehn Euro. Klingt kleinlich, bringt aber Mehreinnahmen von 400.000 Euro pro Jahr.

Kassensturz

Kircher, Bruder der langjährigen Infineon-Chefin Monika Kircher, zieht seine Agenda konsequent durch. Die eigenen Ticketkassen werden aus dem Oberösterreich-Haus in die Oper übersiedelt. Jährliche Ersparnis: rund 100.000 Euro. Eine heikle Mission, denn für die Übersiedlung musste der Mietvertrag mit der Raiffeisen-Landesbank Oberösterreich gekündigt werden, einem der großen Sponsoren der Bundestheater.

Um den Ticketverkauf zu professionalisieren, wurde der Vertrag mit dem langjährigen Partner Culturall aufgelöst und ein neues Ticketing-System ausgeschrieben. „Die Zukunft heißt Dynamic Pricing, also die Anpassung der Preise an die Nachfrage“, ist Kircher überzeugt, „darauf müssen wir vorbereitet sein.“

Die größte Sorge bereitet dem Holding-Chef der Anstieg der Personalkosten. Bei einer Erhöhung um rund drei Prozent pro Jahr summieren sich die Mehrkosten bis zur Spielzeit 2022/23 auf 58,5 Millionen Euro. „Um das auszugleichen, müssten die Kartenpreise jährlich um acht bis zehn Prozent steigen“, hat Kircher ausgerechnet. Sein Alternativvorschlag: eine Erhöhung der Basisabgeltung um rund 15 Millionen Euro sowie eine laufende Valorisierung.

Ein erstes Gespräch mit der zuständigen Kultur-Staatssekretärin Ulrike Lunacek hat es bereits gegeben. Wie man hört, hat Christian Kircher dabei wieder einmal den richtigen Ton getroffen. Kein Wunder, als ehemaliges Mitglied des Schoenberg Chors.

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