Wie man aus Fehlern lernt

Wie man aus Fehlern lernt

SERIE MANAGEMENT COMMENTARY: Gastbeitrag von Sascha Lindner, Leiter Change Management Practice, und Sascha Kolbuch, Leiter HR Practice bei der Managementberatung Horváth & Partners.

In der Serie "Management Commentary" bringt trend.at in Kooperation mit der Unternehmensberatung Horváth & Partners folgende Beiträge:


Wie man aus Fehlern lernt

Fehler-Management als Management-Tool

Viele Unternehmensführer sind nach wie vor der Meinung, das Eingeständnis von Fehlern sei ein Schwächezeugnis. Dabei wird gerade die offene Kommunikation von Fehlern und Rückschlägen, selbst bei kritischen Unternehmensprozessen, letztlich von allen Beteiligten belohnt.

Ein Pharma-Unternehmen galt in der öffentlichen Wahrnehmung als angestaubt und Übernahmekandidat. Der Ruf hatte Auswirkungen auf die Angestellten, was sich deutlich in den Mitarbeiterbefragungen zeigte. So entschied das neue Management, in die Offensive zu gehen und zielte dabei insbesondere auf die Fehlerkultur.

Konkret informierte die Unternehmensleitung die Belegschaft elektronisch und in Versammlungen, welche Fehler passiert sind, wiederholte aber zugleich immer wieder, dass man nur innovativ sein kann, wenn man gewisse Risiken eingeht und damit Fehler macht. Im Ergebnis waren dann auch die Mitarbeiter animiert, in ihren vertrauten Teamstrukturen, und somit auch nicht ganz öffentlich, über Fehler zu sprechen. Sie trugen so zu vielerlei Erkenntnisgewinn bei. Auch wenn sich das für eine stabile Organisationen seltsam anhört, hat sich die Einstellung der Mitarbeiter ab diesem Zeitpunkt erfolgskritisch und rasch verbessert.

Ein anderes Beispiel aus der Luftfahrtindustrie: Dort hatte sich ein Unternehmen die kontinuierliche Verbesserung seiner Prozesse und Abläufe verordnet. Es war allen klar, dass vieles völlig neu gedacht oder mutiger ausprobiert werden musste, um Fortschritte zu erzielen. Jeder CEO weiß, ein solcher Prozess kann mitunter auch mal schiefgehen. Im Denken der Mitarbeiter musste also verankert werden, dass es auch gute Fehler gibt.

In sogenannten „Führungslaboren“, klassischen Seminaren, virtuellen Training und Coachings zur Fehlerkultur lernten die Betroffenen u.a. „Fehlerverständnis“ oder „Fehlerverhalten“. Zwischen den Einheiten konnte das neue Verständnis in der täglichen Arbeit eingesetzt und bei horizontalen Netzwerk-Treffen ausgetauscht werden. Innerhalb von nur zwei Jahren wurden so mehr als 100 Verbesserungsvorschläge erarbeitet und mehr als die Hälfte davon auch erfolgreich umgesetzt.

Fehlerkultur muss sich entwickeln können

Es kann aber auch schiefgehen: Ein global agierender Mittelständler hatte eine Initiative gestartet, um die Sensibilität für Fehler zu überprüfen und anzupassen. Zuvor wurde jeder Mitarbeiter öffentlich in Besprechungen für Fehlentscheidungen gerügt. In einer empirischen Erhebung erhob man so etwa Fehlerart, Kritikverhalten und die Verhaltensveränderung nach dem Erkennen des Fehlers.

Das Ergebnis zeigte, dass ein Fehler nach der öffentlichen Rüge nicht mehr so häufig begangen wurde. Die Erhebung berücksichtigte allerdings nicht, dass eine Verbesserung nach Erkennen des Fehlers immer eintritt – unabhängig davon, ob öffentlich gerügt wurde oder nicht. Leider erlag die Firmenleitung dem Trugschluss, dass ihr ursprüngliches Verhalten richtig war und hat so ihre rüde „Fehlerkultur“ weiter verfestigt.

Auch das Beispiel einer überregionalen Bank, die Fehler in den Abläufen reduzieren wollte, um die Beratungsqualität und Durchlaufzeit zu verbessern, ist hilfreich für das Verständnis einer offenen Fehlerkultur. Sie installierte zeitgleich und flächendeckend in der gesamten Organisation ein ausgeklügeltes Fehlermanagement-System. Nach einem Jahr wurde der Vorgang analysiert. Das Ergebnis: Die Verantwortlichen waren enttäuscht, sowohl Qualität als auch Durchlaufzeiten waren eher schlechter geworden.

Was war geschehen? Die Entscheider hatten nur auf die „harte“ Seite der Fehlerkultur geschaut und geglaubt, Fehler durch Kontrollen dauerhaft zu vermeiden. Proaktives Fehlermanagement geht aber weit darüber hinaus. Neben der grundsätzlichen Einsicht, dass Fehler hilfreich sind, ist die Einstellung von Führungskräften und Kollegen essenziell.

Fazit: In jedem Fall ist es angebracht, zunächst eine detaillierte Analyse vorzunehmen, um festzustellen, was eine Organisation überhaupt als Fehler versteht. Dann könnte man rasch erkennen, dass noch mehr Regeln kontraproduktiv sind und sich eher der Umgang mit Fehlern ändern muss. Fehleinschätzungen seitens des Managements wie hier geschildert, können am Ende gravierende Mehrkosten mit sich bringen.


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