Die Marke als Navigator

Die Marke als Navigator

Kristin Hanusch-Linser / Achim Feige

Essay. Eine starke Marke ist die treibende Kraft, um in Zeiten großer Umbrüche mit einer gesunden Transformationskultur die eigenen Geschäftsmodelle zu hinterfragen und umzubauen.

Die Welt ist in Bewegung und, wie es scheint, immer schneller. Seit der Jahrtausendwende wissen und erleben wir es: Die Märkte sind volatil und unvorhersehbar. Die sozialen Systeme verlieren ihre Berechenbarkeit. Politische Systeme ringen um ihre Legitimation. Was das Individuum als Kontrollverlust und Statusangst erlebt, ist für Organisationen das Zittern vor disruptiven Newcomern und der Druck auf das Management, durch Digitalisierung ihre Geschäftsmodelle abzusichern und die Kontrolle zurückzuerlangen.

Während wir erst lernen, die Dynamik dieser Umwälzungen zu verstehen, haben wir ihre Segnungen bereits in unseren Alltag integriert. Die neuen Giganten heißen Amazon, Facebook, Apple und Google. Tesla, Uber, Airbnb und Netflix verändern, wie wir reisen, wie wir uns fortbewegen, einkaufen oder Medien konsumieren.

Das erhöht den Druck auf Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle umzubauen -und das, ohne genau zu wissen, wohin die Reise geht. "Command and Control" wird zu "Führen auf Sicht" in unbekannten Gewässern. Es ist wie Führungsarbeit auf Treibsand oder Management auf der weißen Leinwand.

Eine starke Marke kann eine gesunde Transformationskultur unterstützen, die Kunden wie Mitarbeiter mitnimmt und begeistert. Sie kann tagtäglich eine gewaltige Vermittlungs- und Validierungsleistung erbringen und weit mehr sein als das Symbol einer intakten Organisation und ihrer Marktleistungen.

Die sieben Erfolgsmuster einer gelungenen, markenzentrierten Transformation

1. Liebe deine Vergangenheit und nutze sie, um die Zukunft zu gestalten.

Es geht mit Garantie schief, jemand sein zu wollen, der man nicht ist. Das gilt besonders für Organisationen in der Transformation. Unternehmen und Marken sind immer dann erfolgreich, wenn die Kunden ihren Leistungen vertrauen.

Nur aus dauerhaft erbrachten Spitzenleistungen entstehen Marken, die nicht hinterfragt werden. So steht zum Beispiel Mercedes für höchste Qualität, weil der Autokonzern seit über 100 Jahren Autos in höchster Qualität baut. Dies sichert seinen Führungsanspruch -und nicht, weil er gute Werbung macht.

Die erste Aufgabe in einem Transformationsprozess ist also, Markenarchäologie zu betreiben und herauszuarbeiten, was typisch für das Unternehmen ist, was es von anderen Unternehmen unterscheidet, welche historischen Erfolge es gibt, was einzigartig ist. Daraus wird ein Markenkern gebildet, eine Marken-DNA, als grundsätzliche Glaubwürdigkeitsplattform für den Sprung in die Zukunft.

2. Entwickle eine sprechende Markenmission.

In Zeiten großer Umbrüche ist es entscheidend, zu wissen, wohin sich das Unternehmen transformieren will. Welchen Beitrag möchte es mit seiner Marke in der Gesellschaft, im Leben der Kunden leisten?

Dazu braucht es ein Narrativ, eine sprechende Mission, eine Markenidee in einem Satz: Warum gibt es uns, wofür setzen wir uns leidenschaftlich ein?

Die Mission muss glaubwürdig sein, ambitioniert, emotional relevant -und sie muss sich zu 140 Zeichen verdichten lassen. Tesla ist die heißeste Automobilmarke, weil ihre zentrale Idee ist, die Transformation zur E-Mobilität mitzugestalten. Tesla steht für die Mission: "Die Beschleunigung des Übergangs zu nachhaltiger Fortbewegung."

3. Gestalte das Narrativ der Branche mit deiner Markenstory.

Von der Börsenweisheit "The trend is your friend" können Unternehmen in der Transformation lernen: Das Wachstum verlagert sich, die Digitalisierung beschleunigt die Entwicklung, die sozialen Spannungen steigen. Es geht darum, Organisationen aus der Komfortzone zu bewegen.

Eine der wichtigsten Aufgaben ist es dabei, den Menschen die Angst zu nehmen und Lust auf Wandel zu initiieren. Das Narrativ, die Weitergabe von Geschichten, ist so alt wie die Menschheit selbst: erst mündlich, dann über Bücher, dann über Filme, jetzt über Serien "on demand" auf Netflix und Co. Auch Unternehmen müssen von ihrem Beitrag erzählen, den sie für eine bessere Welt leisten.

Kommunikation ist für CEOs führungshandelnd. Sie sind die obersten Markenverantwortlichen und müssen damit leben, immer auch als "Chief Future Storyteller" im Einsatz zu sein, um eine glaubwürdige Heldenreise von der Vergangenheit über die Zukunft in die Gegenwart zu gestalten.

Sie müssen den Menschen Lust auf Neues machen und ihnen helfen, Barrieren der Gewohnheit zu verlassen, damit sie neue Perspektiven auf sich, ihren Job und die Rolle der Firma in der Gesellschaft gewinnen können.

4. Keine leeren Versprechen, sondern volle Leistungen.

Die besten Fünf-bis Zehnjahrespläne und die spannendsten Geschichten helfen nicht, wenn es an konkreten, neu erlebbaren Leistungen fehlt. Der häufigste Fehler in der Markenführung ist, lediglich neue Kampagnen zu starten, die sowohl die Kunden als auch die Mitarbeiter begeistern sollen.

Doch Marke ist eben nicht die Summe guter Imagekampagnen. Marke ist der verdichtete Ausdruck unternehmerischer Spitzenleistungen. So wie es BMW mit "Freude am Fahren", Audi mit "Vorsprung durch Technik" oder Volvo mit "Sicherheit" gelingt, stabile Marken zu führen und profitables Wachstum einzufahren, so wenig gelang es Opel mit kreativen, lustigen Kampagnen wie "Umparken im Kopf", eine stabile Wertsteigerung zu erreichen.

5. Schaffe Freiraum für kundenzentriertes Denken und Lernen.

Das kann sehr dynamisierend und innovationsbeschleunigend auf die eigene Wertschöpfungskette wirken. Auf die Organisation und ihre Transformationsbereitschaft allerdings hat ein solches Modell kaum Einfluss, eher im Gegenteil: Innovation von außen ist immer der Feind im Inneren. Nachhaltig die Richtung des Denkens zu ändern, funktioniert nur durch das eigene Erleben.

Die ÖBB zum Beispiel setzen seit einem Jahr auf das Üben neuer agiler Zusammenarbeitsformen in cross-funktionalen Teams. Die konzernweite "Open Innovation Initiative" hat in nur einem Jahr rund 1.800 Mitarbeiter mit den Methoden des "Service Design Thinking" zu kundenzentriertem Arbeiten animiert und im Schneeballsystem die Art der Zusammenarbeit dramatisch verändert.

6. Transformation ist nicht delegierbar.

Transformation ist Chefsache und kann nicht an externe Berater oder Start-ups delegiert werden.

Vielmehr muss die gesamte Führungsmannschaft, beginnend mit dem CEO, als Role Model dienen, um die Werte, die Marken, die Masteridee und die Story nach dem Motto "Great leaders know, show and go the way" zu verdeutlichen und für die eigenen Mitarbeiter im Alltag an den Brand Touchpoints erlebbar zu machen.

7. Besser Transformationskultur statt Change-Management.

Der Wechsel von einer Routine in die nächste Routine über das x-te Change-Programm endet meist ohne wesentliche Veränderungen grundlegender Muster und Haltungen der einzelnen Betroffenen.

Die Transformation hingegen kann Veränderung als Teil der Routine verorten: Denn Menschen sind nicht grundsätzlich gegen Veränderungen - sie fürchten nur die negativen Konsequenzen. Über die Marke wird der Wandel in eine angstfreie Routineübung gewandelt: Um den Wandel spürbar zu machen, braucht es Anleitungen, Aufforderungen und Motivation, um das Verhalten im Alltag zu verändern, sowie Anreize, mit denen das neue Verhalten belohnt wird.

Quick Wins und Mini-Habits lassen sich schnell und effektiv kommunizieren: Die Tat bestimmt das Sein und nicht der Wunsch den Charakter.

Diese sieben Erfolgsmuster zeigen, wie eine gesunde Transformation gelingt. Sie sollen Anreiz für Organisationen sein, die Marke nicht nur als schönen Schein zu betrachten, als oberflächliche Aufhübschung bestehender Prozesse. Sie sollen Marken vielmehr als Inspiratoren, Navigatoren und Stabilisatoren des Wandels betrachten und die Kraft der Vergangenheit zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle nutzen.


Zu den Autoren

KRISTIN HANUSCH-LINSER ist Kommunikations- und Innovationsexpertin für Transformationsprozesse. Bei den ÖBB hat sie zuletzt die "Open Innovation Initiative" aufgebaut und davor die Konzernkommunikation verantwortet.

ACHIM FEIGE ist Topmanagementberater für zukunftsorientierte Markenführung und Markenresilienz sowie Finanzmarkenspezialist des Markenstrategieexperten BrandTrust.


Der Essay ist im trend. Ausgabe 28-29/2017 vom 14. Juli 2017 erschienen.
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