Manfred Hückel: Inseln in einem Meer der Mittelmäßigkeit [Essay]

Manfred Hückel, Universitätsdozent und früherer globaler Vertriebschef Red Bull

Manfred Hückel, Universitätsdozent und früherer globaler Vertriebschef Red Bull

Wie entkommt man dem Durchschnittlichsein? Manfred Hückel, bis 2018 weltweiter Vertriebschef von Red Bull, und heute Universitätsdozent für Leadership in St. Gallen, Wien und Leipzig sowie ehrenamtlicher Managing Partner der Sankt Gilgen International School, erklärt in seinem Essay, wie man "Islands of Excellence" erschaffen kann.


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Essay von Manfred Hückel

Der folgende Essay ist der trend-Ausgabe 09/2019 vom 1. März 2019 entnommen.

Von diesem Essay ist eine Langfassung im PDF-Format verfügbar. Zum Download der Langfassung klicken Sie bitte auf das folgende Link.


Ich hasse Mittelmäßigkeit! Mir ist lieber, ein Spieler ist sauschlecht - das ist wenigstens unterhaltsam." Was einst ein Weltklassetrainer formulierte, gilt auch für die Welt der Führungskräfte, Coaches und Lehrer. Wie bei der Schwerkraft zieht uns auch die Kraft der Mittelmäßigkeit hinunter auf den Boden eines "Meeres der Mittelmäßigkeit", und es ist ein harter Kampf, sich täglich mit beharrenden Kräften von außen und der eigenen Bequemlichkeit auseinanderzusetzen.

Dieser Artikel soll einen Anreiz und eine Anleitung dafür geben, wie ohne große Hilfe von außen "Islands of Excellence" selbst erschaffen werden können. Dazu braucht es zunächst einmal die richtige Vision, die von allen geteilt, ja "gespürt" werden kann. Und für diese Vision braucht es spezielle Talente mit dem richtigen Charakter.

1. Vision


Die stärkste "Business Vision" eines Red-Bull-Teams, dem ich viele Jahre angehören durfte, begann mit einem Traum. Leo, der Regionalverkaufsleiter, hatte geträumt, dass wir alle in einem Konferenzraum sitzen, die Tür geht auf, ein Herr im Anzug kommt herein und stellt sich als Vertreter einer Marktforschungsfirma vor. Als Nächstes präsentiert der Herr uns, dass Red Bull in Österreich Coca-Cola überholt hat und damit die wertvollste Getränkemarke des Landes ist. "Jetzt werdet ihr mich wahrscheinlich auslachen", endete Leos Erzählung. Und genauso war es auch.

Einige erfolgreiche Jahre später schaute es dann aber tatsächlich so aus, als könnte es sich innerhalb der nächsten fünf Jahre ausgehen, wenn wir noch einen ordentlichen Wachstumsschub hinlegen. Damit wurde Leos Traum zur offiziellen Vision des Teams von Red Bull Österreich. Wir begannen bereits darüber zu reden, wie wir diesen Erfolg feiern würden: Ein Partyboot vor Ibiza mit weißen Segeln musste es schon sein. Wir schickten uns gegenseitig die neueste "Café del Mar"-CD, um den Sound von Ibiza auch schon mal im Ohr zu haben. Die Vision hatte alle, wirklich alle erfasst.


Ein Traum wurde zur offiziellen Vision.

Im entscheidenden Jahr schworen wir unser Umfeld darauf ein, kein einziges Coca-Cola anzurühren, weil genau diese eine Dose am Ende den Unterschied machen könnte. Am Jahresende gab es ein großes Meeting mit allen Teammitgliedern in Wien, und Leo, der knapp vor seiner Pensionierung stand, wurde nichts ahnend in die erste Reihe gesetzt. Zu Beginn unserer Konferenz öffnete sich die Tür, ein Herr im Anzug erschien und stellte sich als Repräsentant einer Marktforschungsfirma vor. Er warf ein Chart an die Wand, aus dem hervorging, dass Red Bull wertmäßig Coca-Cola in Österreich überholt hatte und damit die Nummer eins geworden war. Ich beobachtete den armen Leo in der ersten Reihe, dem die Tränen aus den Augen schossen und beinahe seine dicken Brillen wegspülten. Im Saal war die Hölle los, und die Disziplin ließ sich nicht so schnell wiederherstellen. Auch nicht später auf Ibiza, wo 50 Red-Bull-Mitarbeiter auf einem Katamaran die Party ihres Lebens feierten. Aber das ist eine andere Geschichte.

Das Red-Bull-Österreich-Team hatte aus sich selbst heraus eine Vision entwickelt. Jeder konnte sie sehen und bis in die Zehenspitzen spüren. Auf den Erfolg wurde so entschlossen hingearbeitet, dass er unvermeidlich wurde.

2. Durchhaltevermögen und Werteverbundenheit


"Dein Talent hat dich hierhergebracht, jetzt zeige Charakter, um auch zu bleiben!" Dieser Satz steht über dem Eingangstor der Red-Bull-Fußballakademie in Brasilien, einem Land, in dem unglaubliche Fußballtalente an jeder Ecke jeder "Favela" kicken. Gleichzeitig wissen wir vom deutschen Bundesligaklub RB Leipzig, dass nur zwei bis drei Prozent aller Spieler, die in die Leipziger Fußballakademie Aufnahme finden, auch den Weg in die Profimannschaft schaffen. Was macht also den Unterschied zwischen dem ewigen Talent und dem Weltklassespieler aus?

Auf der einen Seite ist es das Durchhaltevermögen, das einen durch mindestens zehn Jahre harten Arbeitens tragen muss. Auf der anderen ist es die aufrichtige Verbundenheit mit den wesentlichen Werten der Gemeinschaft auf der "Island of Excellence", die für den Erfolg ausschlaggebend ist.

Wenn man dazu bereit ist, über eine so lange Zeitspanne wie zehn Jahre und länger zu trainieren und auf etwas hinzuarbeiten, wird man garantiert richtig gut dabei. Ich halte sogar eine Olympiateilnahme für fast jeden Sportler für möglich, der zehn Jahre seines Lebens nichts anderem widmet, als sich diesen Traum zu erfüllen.

Was für den Sport gilt, gilt genauso für die Bildung und die Berufswelt. Gianluca Seguso, Präsident und CEO der außergewöhnlichen Glasmanufaktur Seguso, die sich seit dem 14. Jahrhundert im Familienbesitz befindet, erzählte mir, dass auch ein talentierter Glaskünstler zehn Jahre dafür benötigt, um ein Meister zu werden. Nur wenige halten diese lange Zeit durch. Die berühmte Seguso-Glasmanufaktur befindet sich auf der Insel Murano bei Venedig, die seit Hunderten von Jahren als "Island of Excellence" für Glasmanufaktur gilt.


Durchhaltevermögen und Verbundenheit mit den Werten der Gemeinschaft sind für den Erfolg ausschlaggebend.

Die zweite wesentliche Charaktereigenschaft auf dem Weg zur Exzellenz ist Werteverbundenheit. Wenn jedes Teammitglied dasselbe Verständnis der ungeschriebenen Gesetze hat, die durch gemeinsame Grundwerte bestimmt sind, kann eine eigene "Culture" entstehen, wie sie Harvard-Professor Clayton Christensen in verschiedenen Publikationen beschrieben hat. Diese Kultur ist ein wesentlicher Faktor, der so individuell ist, dass er auch nicht weggenommen werden kann. Mitbewerber können erfolgreiche Konzepte kopieren oder Leistungsträger abwerben, aber sie können nicht die Kultur auf einer "Island of Excellence" wegnehmen. Der Gründer und CEO von Red Bull, Dietrich Mateschitz, betont immer wieder, dass ihm das "Wie" wichtiger ist als das "Was".

Als ich - als offiziell 14. Mitarbeiter - 1994 bei der kleinen österreichischen Firma Red Bull begann, kursierte folgender Mythos: Der Gründer von Red Bull würde alle unsere Strafmandate bezahlen, weil ja alle so viel zu tun hätten, dass man richtig schnell Auto fahren müsste. Egal, ob dieser Mythos stimmte oder nicht (ich habe jedenfalls jedes meiner zahlreichen Strafmandate selbst bezahlt ), er beschreibt sehr gut eine antiautoritäre, unternehmerische und polarisierende Firmenkultur, die die Firma Red Bull einzigartig und weltweit erfolgreich gemacht hat.

Auch in der St. Gilgen International School (StGIS), inzwischen eine anerkannte "Island of Excellence", musste sich die Kultur der Organisation unter dramatischen Umständen ändern, um zu überleben: Im April 2016 wurden meine Frau und ich darüber informiert, dass die Schule unserer Kinder in St. Gilgen bei Salzburg - eine internationale Schule, die mit dem hochangesehenen International Baccalaureate (IB) abschließt - mitten im Schuljahr zusperren müsste, da der Eigentümer, ein Investmentfonds, kein Geld damit verdienen würde. Diese Entscheidung war nicht nur eine faktische Katastrophe für die Schüler - viele von ihnen standen knapp vor der Matura -, deren Eltern, die Lehrer und die Gemeinde. Auch emotional gab es eine starke Bindung innerhalb der Schulgemeinde der kleinen Privatschule, in der etwa 40 internationale Lehrer in kleinen Klassen von zwölf bis 15 Schülern im englischsprachigen Unterricht auf eine einzigartige Weise auf die individuellen Stärken der Schüler eingehen können. "Every child has got talent, and at StGIS we will develop it", lautet das Motto der Schule. Und jetzt waren nur wenige Tage Zeit für die Eltern, um eine Initiative zu starten, die später als das "Bildungswunder von St. Gilgen" bekannt wurde.

Entscheidend war in dieser Krisensituation eine revolutionäre Veränderung der Kultur und des Wertesystems -weg von der Gewinnorientierung und hin zu einer Not-for-Profit-Organisation, die auf der ehrenamtlichen und engagierten Führung von Eltern beruht.

3. Stärken stärken!


Das Konzept, bereits vorhandene Stärken weiter zu stärken, ist in der Geschäftswelt und im Sport gut etabliert. Wenn beispielsweise Rafael Nadal, einer der besten Tennisspieler aller Zeiten, sein Training zu sehr auf seine Schwächen konzentriert hätte, wie seinen Aufschlag, hätte er es nie an die Spitze der Weltrangliste geschafft. Zum Glück war er auf seiner Heimatinsel Mallorca von einem Trainerstab unter seinem Onkel Toni umgeben, der in erster Linie seine Stärken weiter ausgebaut hat, wie seine Topspin-Grundschläge, seine Beinarbeit und seine mentale Stärke. Diese herausragenden Stärken waren entscheidend dafür, dass er bisher elf Mal die French Open in Paris gewinnen konnte - und nicht eine Verbesserung seines Aufschlags von schwach auf mittel.

Auch in Teamsportarten setzt sich mehr und mehr das individuelle Trainieren der Stärken durch. Besonders ausgeprägt ist dies beispielsweise in einzelnen Spielergruppen von NFL-Teams, wesentlich weniger in so mancher Fußballmannschaft, in der noch immer die trainingstechnische Sinnlosigkeit des gemeinsamen Rundenlaufens praktiziert wird. Egal, welches Tempo dabei eingeschlagen wird, für die meisten Spieler ist es aufgrund ihrer individuellen läuferischen Fähigkeit und Bereitschaft einfach zu schnell oder zu langsam, um einen sinnvollen Trainingseffekt zu haben.


Stärken sind ausschlaggebend, um gewinnen zu können.

Für viele Firmen ist das nichts Neues: Sie setzen nicht nur ihre Mitarbeiter nach ihren Stärken ein, sondern bilden sie darin auch weiter aus. Leider gibt es aber auch Gegenbeispiele, in denen extrovertierte Verkäufertypen durch eine Serie von Datenanalysetrainings gejagt werden, anstatt sie in Verhandlungstechniktrainings noch stärker zu machen. Auch ist die entbehrliche Frage bei Jobinterviews, "Was sind Ihre Schwächen?", noch immer recht gebräuchlich, und es ist jedem Kandidaten überlassen, eine mehr oder weniger humorvolle Antwort darauf vorzubereiten. Studenten, die sich auf ihre ersten Jobinterviews vorbereiten, empfehle ich lieber, sich auf ihre einzigartigen individuellen Stärken zu konzentrieren und diese dem Interviewpartner zu vermitteln.

Ist das Konzept "Stärken stärken" auch in der Schulbildung möglich? Ich habe die Mehrzahl aller Länder dieser Erde bereist und dabei jede sich bietende Gelegenheit genutzt, mit jungen Menschen über ihre Schulbildung zu sprechen. Dabei habe ich den Eindruck gewonnen, dass in den meisten öffentlichen Schulsystemen - speziell auch in Österreich - das Konzept, die Stärken der Schüler weiter zu stärken, noch nicht wirklich angekommen ist. Wir kennen alle Kinder, die eine gewisse Mathematikschwäche haben. Hat sich dies einmal - meist in den letzten Volksschulklassen - manifestiert, ist dies der Beginn einer langjährigen Quälerei durch Nachhilfestunden und die völlige Dominanz von Mathematikthemen im Schulalltag, damit diese Kinder auf ein Durchschnittsniveau und damit am Ende durch die Zentralmatura gebracht werden können.

Natürlich sollten sie in ihren schwachen Fächern ein Mindestniveau erreichen - aber nicht viel mehr. Je mehr sich die Schüler nach der Volksschule dem Maturajahr nähern, umso mehr sollten sie sich mit den Lerninhalten beschäftigen, in denen sie ihre Stärken gefunden haben.

4. ... und was man nicht braucht


Es gibt eine ganze Reihe von Faktoren, die auf einer "Island of Excellence" nichts zu suchen haben oder deren Bedeutung total überschätzt wird. Zu letzteren zählen Geld, Strategie, Größe und Organisation.

Fangen wir mit dem Geld an. Natürlich müssen Manager, Coaches und Lehrer fair bezahlt werden - aber auch nicht mehr als das. Solange das Entlohnungssystem nicht als unfair empfunden wird, spielt die Höhe der Gagen keine Rolle auf dem Weg zu Spitzenleistungen. Respekt ist viel, viel wichtiger als Geld, und man kann einen Mitarbeiter gar nicht zu viel loben, sofern das Lob ehrlich gemeint ist. Und Geld kauft keine Meisterschaften, wie schon oft bewiesen worden ist.

Strategie, ein Lieblingsthema für Vorstandsetagen und Beraterfirmen, ist vielleicht nicht ganz unwichtig, denn der Schwung sollte nicht in die falsche Richtung gehen. Aber wenn einmal eine brauchbare Strategie feststeht, sollte man wieder ganz schnell raus aus den endlosen Strategiekonferenzen, denn jetzt sollte der Teil kommen, der wirklich den Unterschied macht: die Umsetzung!

Die Größe einer "Island of Excellence" hat keine wesentlichen Auswirkungen auf ihren Erfolg. In kleineren Teams ist natürlich die Kommunikation einfacher, und idealerweise führt ein Leader ein Team von sieben Leuten. Aber man kann auch eine Mannschaft von 50 Leuten führen, wenn der Leader sieben Personen, die direkt an ihn berichten, voll vertrauen kann, die jeweils sieben weitere führen.


Die besten Talente können sich auch in chaotischen Strukturen durchsetzen.

Während meiner Zeit bei Red Bull ist diese Firma von einigen wenigen auf über 10.000 Mitarbeiter weltweit gewachsen, und irgendwann wurde es auf diesem Weg nicht mehr möglich, den unternehmerischen Spirit aus der Start-up-Phase beizubehalten. Es ist leider ein Naturgesetz, dass mit dem Wachstum einer Organisation mehr und mehr Regeln aufgestellt werden und Bürokratie immer mehr Raum und Zeit einnimmt. Aber auch in den allergrößten globalen Konzernen ist es immer noch möglich, interne "Islands of Excellence" zu schaffen, und sei es nur in der Größe einer kleinen Abteilung. Gerade diese außergewöhnlichen Abteilungen können den Unterschied machen für ein exzellentes Ergebnis der gesamten globalen Unternehmung. Und kluge Manager geben diesen "Inseln" möglichst viele Freiheiten, damit sie durch ein kompliziertes Regelwerk nicht in ihrer Entwicklung gehemmt werden.

Kann eine ausgeklügelte personelle Organisation in einer großen Unternehmung ein entscheidender Faktor sein? Nein, kein entscheidender. Die besten Talente können sich auch in einer chaotischen Organisation durchsetzen. Ich habe Dutzende Manager beobachtet, die nach einer Beförderung zunächst einmal an Organisationscharts gearbeitet haben, die sie tagelang von den wichtigen Fragestellungen abgehalten haben. Diese Neigung hat mit Machtstreben zu tun und nicht mit der Sehnsucht nach Spitzenleistungen.

Schließlich stellt sich die Frage, was zu tun ist, wenn die falschen Leute auf unserer Insel gelandet sind. Hier handelt es sich um die größtmögliche Bedrohung einer Unternehmung, und es bedarf klarer, für alle nachvollziehbarer, manchmal auch schwieriger Entscheidungen. Sobald feststeht, dass eine Person charakterlich nicht den wesentlichen Werten auf der Insel entspricht oder gegen die gemeinsame Vision arbeitet, muss sie sofort eine klare Warnung erhalten. Wie bei einer gelben Karte im Fußball muss diese Person verstehen, dass beim nächsten Fehlverhalten die rote Karte folgen wird - und diese sollte dann für die anderen Teammitglieder transparent und mit Begründung gezeigt werden.


Der Essay ist der trend-Ausgabe 9/2019 vom 1. März 2019 entnommen.

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