Digitalisierung und wie Flughäfen im Geschäft bleiben

Björn Bohlmann, Partner und Head of Transportation, Travel & Logistics bei Horváth & Partners Management Consultants

Björn Bohlmann, Partner und Head of Transportation, Travel & Logistics bei Horváth & Partners Management Consultants

Gastkommentar von Björn Bohlmann, Horváth & Partners Hamburg: Flughäfen erwirtschaften einen Großteil ihrer Gewinne im Non-Aviation-Bereich. Doch durch die digitale Transformation geraten sie gehörig unter Wettbewerbsdruck. Je mehr Flugreisende Services wie Uber, Airbnb und Amazon nutzen, desto geringer wird der Bedarf an Parkraum, Shops und Hotelbetten.

Digitale Shopping und Entertainment-Angebote und der Zeitvertreib auf sozialen Netzwerken stellen de facto einen direkten Angriff auf die Erlöse dar, die Airports während der Aufenthaltsdauer von Flugreisenden realisieren können. Fluggäste, die sich mit Netflix die Zeit vertreiben oder online Einkäufe tätigen, bringen weniger Handelsumsätze am Flughafen. Hatten die Retail-Angebote am Flughafen früher quasi ein zeitlich-örtliches Monopol, stehen diese in zunehmender direkter Konkurrenz mit personalisierten, jederzeit verfügbaren und mobil zugänglichen digitalen (e-Commerce) Angeboten.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie Flughäfen ihre Geschäftsgrundlage absichern können. Manche Airports versuchen, sich durch eigene digitale Angebote oder Airport-Apps zu behaupten. Doch das gleicht einem Kampf David gegen Goliath, denn viele Funktionen und Services, die diese Airport-Apps bieten, werden bereits von den digitalen Retail-Giganten bedient. Den Flughafen-Apps fehlt hingegen schlicht die notwendige Reichweite. Viele Fluggäste, auch Vielflieger, wissen häufig nicht einmal, dass es solche Airport-Apps überhaupt gibt und was sie bieten.

If you can’t beat them, join them!

Damit Airports auch in Zukunft für Betreiber und Investoren lukrativ bleiben, müssen sie als Partner für die Sharing Economy attraktiv sein. Das wichtigste Asset dabei ist ihre Rolle als Start- und Landepunkt mit der notwendigen Infrastruktur und den passagierbezogenen Daten, über die die nur Airports verfügen. Denn während Flugreisende bzw. Airlines bei der Wahl anderer Dienstleistungen zwischen einzelnen Anbietern wählen können, müssen sie am Zielflughafen die dort vorhandene Infrastruktur nutzen.

Die Infrastruktur von Flughäfen ist nicht austauschbar und bleibt daher immer Teil der Wertschöpfungskette: Reisende bewegen sich auch im digitalen Zeitalter physisch durch die Pass- und Gepäckskontrollen und der durch diese vorgegebenen Wege. Wenn es Airports gelingt, die relevanten Daten zu den Passagier- und Reiseströmen innerhalb ihres „Hoheitsgebiets“ zielgerichtet zu erheben und ihren Partnern (z.B. Retailer) verfügbar zu machen, entstehen für diese völlig neue Möglichkeiten und Verkaufsfelder.

So kann beispielsweise die exakte Lokalisierung von Fluggästen über Beacons als Auslöser für Push-Nachrichten von Retail-Partnern genutzt werden, um die Reisenden auf ihre Angebote aufmerksam zu machen und in die Airport-Shops zu führen. Denkbar ist aber auch die Anpassung von Angeboten und Werbeflächen in Echtzeit an sprachliche, kulturelle oder sonstige Bedürfnisse. Airports verfügen über das Wissen, wann welche Fluggäste von wo ankommen und wo sie sich im Terminal befinden und bewegen.

Durch intelligente Verknüpfung dieser Informationen wird es möglich, Angebote und Werbetafeln entlang des Passagierstroms dynamisch an die spezifischen Bedürfnisse der jeweiligen Passagiere anzupassen. So könnte bspw. für einen Flug aus Peking lokale Werbung in chinesischer Sprache für ausgewählte, an den Flugreisenden-Profilen ausgerichtete Inhalte bzw. in China beliebte Marken abgebildet oder die Preise in den Retail-Stores an die relative Zahlungsbereitschaft der Passagiere ausgerichtet werden. Airports könnten auf dieser Basis auch dynamische Werbung mit individueller Bepreisung einzelner Slots auf elektronischen Werbetafeln – analog Premium-Werbeplätzen bei Übertragung großer Sportveranstaltungen im Fernsehen – anbieten und kommerziell nutzbar machen.

Data-driven Airport Business

Die datenbasierte Zusammenarbeit betrifft nicht nur den Retail-Bereich, sondern auch die Verkehrsanbindung durch geeignete Mobilitätsdienstleister. Informationen, welche Flüge aktuell mit wie vielen Personen aus welchen Herkunftsländern mit welcher Verspätung ankommen, sind für Mobilitätsdienstleister und ihre Disposition von Kapazitäten und (dynamischen) Preisen wirtschaftlich interessant: So dürfte etwa bei einem Inbound-Flug aus den USA kurzfristig deutlich mehr Nachfrage via Uber entstehen als aus China, da dort die Plattform Didi marktführend ist. Die Liste möglicher Anwendungsfelder für ein solches „Data-driven Airport Business“ lässt sich beliebig fortsetzen.

Fazit: Flughäfen können mit ihrem vorhandenen Wissen Mehrwert für sich, ihre Partner, aber auch für die großen digitalen Player erzeugen und so die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Airport-Erlöse abfedern. Insofern sollten Airports die sich ergebenden Chancen nutzen und ihre digitalen Strategien auf Kooperationsansätze mit hohem Kundenfokus und konsequenter Kommerzialisierung der generierbaren Daten ausrichten. Das ist nämlich deutlich erfolgversprechender als mit eigenen Apps in direkten Wettbewerb zu treten.


Der Autor

Björn Bohlmann ist Gesellschafter, Partner und Head of Transportation, Travel & Logistics bei Horváth & Partners Management Consultants. Er berät große Logistikunternehmen, Bahnunternehmen, Reiseveranstalter und Airlines europaweit.E-Mail: bbohlmann <AT> horvath-partners.com


Die Serie "Management Commentary" ist eine Kooperation von trend.at und der Unternehmensberatung Horváth & Partners. Die bisher erschienen Beiträge finden Sie zusammengefasst im Thema "Management Commentary".

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