Digitale Unternehmenssteuerung, aber wie!

Stefan Bergsmann, Österreich-Geschäftsführer Horváth & Partners

Stefan Bergsmann, Österreich-Geschäftsführer Horváth & Partners

MANAGEMENT COMMENTARY: Stefan Bergsmann, Geschäftsführer Horváth & Partners über die Digitale Unternehmenssteuerung.

Über das Für und Wider erfolgversprechender Unternehmenssteuerung gehen die Meinungen ziemlich weit auseinander. Beinahe jedes Management-Team hat seine eigenen Strategien und Methoden. Doch auch dort wo sich Firmenchefs einig sind, herrscht oft große Unsicherheit. Standard-Kennzahlen greifen bei digitalen Erlösmodellen einfach zu kurz.

Einer neuen Studie von Horváth & Partners zufolge müssen digitale Geschäftsmodelle anders gesteuert werden als analoge, da klassische Steuerungssysteme mit Performance-basierten Kennzahlen digitalen Erlösmodellen oft nicht mehr gerecht werden. In der Online-Welt können Innovation, Markenstärke oder Kundendaten wertvoller sein als Effizienz. Aber wie können diese vermeintlich "weichen" Faktoren betriebswirtschaftlich messbar gemacht werden?

Die Frage, welche neuen Maßstäbe hier angelegt werden müssen, gewinnt für die CxO-Ebene zunehmend an Bedeutung, da auch traditionelle Unternehmen am Ausbau ihrer Wertschöpfung durch digitale Elemente arbeiten. Unternehmen, die mit analogen wie digitalen Geschäftsmodellen arbeiten, sind so fast schon gezwungen, zwei oder mehrere unterschiedliche Steuerungssysteme in ihrer Organisation zu etablieren – was wiederum die Komplexität der Unternehmenssteuerung erhöht.

Grenzen traditioneller Kostenrechnung

Analoge Geschäftsmodelle sind zumeist Produkt-fokussiert, mit vergleichsweise hohen Herstellungskosten, aber auch direkt zuordenbaren Umsätzen. Digitale Geschäftsmodelle hingegen zielen auf Vertrieb und Services ab. Die Produktkosten sind da im Schnitt um 15 Prozent geringer. Der Grund dafür: Die reine Herstellung „Digitaler Produkte“ mithilfe daten-, nutzungs- und standortbasierter Informationen spielt auf der Kostenseite kaum eine Rolle. Diese Unschärfe zeigt auch die Grenzen traditioneller Kostenrechnung auf.

Höhere Investitionen müssen im digitalen Business in die Kundengewinnung und Kundenbindung getätigt werden. Da Kunden hier aufgrund der hohen Transparenz nicht besonders loyal sind, ist das ein laufend hoher Kostenfaktor. Digitale Geschäftsmodelle sind auch in ihrem Fokus deutlich kundenzentrierter: Alles dreht sich darum, Kundenwünschen jederzeit zu entsprechen und den bestmöglichen Nutzen an allen möglichen Kontaktpunkten anzubieten.

Unternehmenssteuerung wird digital

Jederzeit verfügbare Daten sind für das Management grundsätzlich von großem Wert. Unternehmen mit digitalen Geschäftsmodellen generieren deutlich mehr davon und können daher leichter und genauer Sales-Forecasts erstellen, Trends und Entwicklungen in der Nachfrageentwicklung vorhersehen sowie gezieltes Cross-Selling für eigene oder Dritt-Produkte promoten. Für die Unternehmenssteuerung bedeutet das organisatorisch und personell hohe, neue Anforderungen. Das gilt insbesondere für zeitgemäße Business-Analytics-Systeme und Mitarbeiterkompetenzen.

Fazit: Auch wenn digitale Geschäftsmodelle auf gänzlich anderen Beinen stehen, braucht die Unternehmenssteuerung ein klares System aus harten Kennzahlen, um vorherzusehen, wann sich ein Investment nicht mehr lohnt oder ein Produktzyklus zuende geht. Dabei muss das neue Steuerungssystem ebenso wie auch das digitale Geschäftsmodell selbst stetig an neue Anforderungen angepasst werden.


Für die branchenübergreifende Studie "Treiber und Instrumente zur Steuerung digitaler Geschäftsmodelle" von Horváth & Partners wurden im 2018 über 80 Führungskräfte befragt.

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Die Serie "Management Commentary" ist eine Kooperation von trend.at und der Unternehmensberatung Horváth & Partners. Die bisher erschienen Beiträge finden Sie zusammengefasst im Thema "Management Commentary".


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