Alois Czipin: Schädliche Unternehmenskultur

Alois Czipin: Schädliche Unternehmenskultur

Alois Czipin - Consulter

Gastbeitrag von Unternehmensberater Alois Czipin: Füttern Sie ein Virus, weil es sich bei Ihnen eingenistet hat? Wohl kaum. Trotzdem tun das manche - aus falsch verstandener Loyalität!

"Diese Leute arbeiten seit mehr als 20 Jahren bei uns und haben sich nichts zuschulden kommen lassen. Es entspricht nicht unserer Unternehmenskultur, gerade sie zuerst zu kündigen." Das ist die Stellungnahme des Geschäftsführers eines Sportartikelproduzenten, der in extreme Schieflage geraten ist. Meine Aufgabe ist, die Restrukturierung auf den Weg zu bringen. Doch zurück zum Anfang!

Einige Wochen zuvor werde ich von einer führenden Bank kontaktiert. Sie hat seit vielen Jahrzehnten das traditionsreiche Familienunternehmen als Kunden. Nach einem missglückten Wechsel an der Spitze ist das Unternehmen in einer schweren Krise - mehr als zehn Prozent vom Umsatz beträgt der Verlust. Der pensionierte Geschäftsführer wird gemeinsam mit einem jungen Manager mit der Führung betraut - zur Verstärkung werde ich mit einem Team beauftragt, die Restrukturierung zu planen.

Der erste Eindruck ist eigentlich gut. Das Aktivitätsniveau der Mitarbeiter ist überdurchschnittlich hoch. Die Produktionsanlagen sind gut ausgelastet. Das Verhältnis zwischen direkten und indirekten Mitarbeitern entspricht dem Durchschnitt. Eines macht mich jedoch stutzig. Die Wertschöpfung pro Mitarbeiter ist trotz des ersten Eindrucks relativ niedrig, und der Materialeinsatz ist viel zu hoch. Ich beginne, die Wertschöpfung der Mitarbeiter in der Produktion genau zu durchleuchten - ebenso wie die Planungs- und Steuerungssysteme.

Wir verbringen 40 Tage an verschiedenen Arbeitsplätzen und sehen, dass Produkte aus Qualitätsgründen von der Linie genommen werden und dann aufs Neue bearbeitet werden. Auch fällt eine eigenartige Zurückhaltung bei Gesprächen auf. Wir haben irgendwie den Eindruck, dass eine Form negativer Energie das Werk lähmt. Es stellt sich heraus, dass aufgrund eines falsch konzipierten Logistikkonzeptes, gekoppelt mit einem Planungssystem, das alle Probleme vertuscht, gewaltige Potenziale vorhanden sind. Ich bin erleichtert!


Wir sagen A, die drei Manager sagen B.

Die drei Manager, die dafür verantwortlich zeichnen, können sich mit den Ergebnissen der Analyse gar nicht anfreunden. Sie bekriegen mich und mein Team auf das Heftigste. Uns wird vorgeworfen, von der Branche keine Ahnung zu haben etc. Trotz intensiver Bemühungen unsererseits kommt es zu keiner Annäherung der Standpunkte. In einer Präsentation der Ergebnisse vor der Geschäftsführung kommt es zur offenen Auseinandersetzung. Wir sagen A, die drei Manager sagen B.

Unsere Untersuchungen kommen zum Schluss: Bei gleicher Produktionsmenge können 25 Prozent der Mitarbeiter reduziert werden. Da der Verkauf mehr Menge verkaufen kann, reduziert sich der notwendige Mitarbeiterabbau auf zehn Prozent in der Produktion, aber 20 Prozent in den indirekten Bereichen. Die erforderlichen Investitionen sind überschaubar. Um dieses Vorhaben umzusetzen, schlagen wir auch die Ablösung der drei Musketiere vor. Und hier beginnt es sich zu spießen.

Loyalität?

Die Ergebnisse werden den Eigentümern und den Banken präsentiert. Die Loyalität gegenüber den langgedienten Mitarbeitern ist stark zu spüren. Die Risikomanager der Bank unterstützen uns zwar, überlassen die Entscheidung aber den Geschäftsführern. In einer Aussprache besteht Übereinstimmung in den meisten Punkten der Restrukturierung, außer in den personellen Konsequenzen bei den Führungskräften. Da schlägt der Senior-Eigentümer vor, die Meinung des Betriebsrates zu hören.

Ich präsentiere meinen Vorschlag dem Betriebsratsvorsitzenden, der am Ende sagt: "Ich brauche eine Stunde, um mich mit den Kollegen zu beraten!" Ich vermute nichts Gutes und beschließe, das Mandat zurückzulegen, sollten die Kündigungen abgelehnt werden. Eine Stunde später stellt der Betriebsrat fest: "Nach eingehender Diskussion sind wir zur Auffassung gelangt, dass der Vorschlag von Herrn Czipin richtig ist. Diese Herren sind schon seit längerer Zeit kein guter Einfluss in der Firma." Damit ist klar: Auch die Belegschaft unterstützt die Ablöse!

Am nächsten Tag teilen mir die Geschäftsführer mit, dass sie als erste Maßnahme die drei Musketiere von ihrer Ablöse in Kenntnis setzen werden. Zum Kick-off des Restrukturierungsprojektes treffen wir auch alle Führungskräfte und den Betriebsrat. Bei Betreten des Besprechungsraumes wird applaudiert. Wir sind sprachlos! Es stellt sich heraus, dass die Belegschaft schon seit Jahren unter der "Tyrannei" der drei Herren gelitten hat. Vorschläge wurden abgelehnt, die Kommunikation kam zum Erliegen, niemand traute sich, die Wahrheit auszusprechen!

Der Applaus begleitete mein Team auch auf dem Weg durch die Produktion. Deren Leistung stieg innerhalb von Wochen um mehr als 15 Prozent. Die Firma ist heute noch in der Hand der Familie!

Zur Person

ALOIS CZIPIN , Consulter mit dem Schwerpunkt Produktivität, teilt in der trend-Serie "BusinessCLASS" seine Erfahrungen. Sie können daraus schlauer werden!


Der Gastbeitrag ist im trend 13/2018 erschienen

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