Alois Czipin - Putzkolonne statt Insolvenzverwalter

Gastbeitrag von Unternehmensberater Alois Czipin. "Wo sollen wir denn anfangen?", fragt der Filialleiter. "Wie immer", lautet meine Antwort, "in den Köpfen."

Alois Czipin, Gründer "Czipin Produktivitätssteigerungs-GmbH"

Alois Czipin - Consulter

"Leider nicht zu retten ist unser Handelsunternehmen. Das Bankenkonsortium hat sich daher entschlossen, die weitere Finanzierung einzustellen." Diese Meldung der Geschäftsführung macht Anfang der 2000er-Jahre Schlagzeilen. Die Banken schreiben einige Hundert Millionen Euro ab.

Über diese Unternehmenskrise wird damals landauf, landab berichtet: Produktsortiment und Filialstruktur böten keine Möglichkeit, positive Resultate zu erwirtschaften, so heißt es. Dem Konkurs gingen einige gescheiterte Rettungsversuche voraus.

Der Konkursverwalter entschließt sich, das Unternehmen zu versteigern. Es findet sich nur ein Bieter, der bereit ist, den Betrieb für einen Bettel zu übernehmen. Presse und viele "Experten" räumen der Sanierung kaum Chancen ein.


Die Kunden kaufen bei uns, egal ob es jetzt sauber ist oder nicht.

Kurz darauf läutet bei mir das Telefon. Der "glückliche" Gewinner ist am anderen Ende der Leitung: "Herr Czipin, Sie haben doch Erfahrung in solchen Fällen, wollen Sie mir helfen, das Unternehmen zu sanieren?" Ich bin vorsichtig und versuche, mir zuerst selbst einen Eindruck zu verschaffen. Ich bin überzeugt, auf Leute zu stoßen, die sich bewusst sind, Fehler gemacht zu haben.

Mein Besuch in einer der größten Filialen überrascht mich einigermaßen: Der Zustand ist grauenhaft. Die Schaufenster sind schmutzig, manche Waren in den Regalen haben schon Staub angesetzt, der Boden ist schon länger nicht gereinigt worden, die Regale weisen enorme Lücken auf, die Arbeitskleidung des Personals ist zerschlissen, der Umgangston mit den Kunden mäßig freundlich bis merkbar unfreundlich.

Irgendwie hat man das Gefühl, unerwünscht zu sein. Noch mehr überrascht mich die Meinung des Filialleiters, er selbst habe nichts zu verändern: "Wissen Sie, Herr Czipin, wenn die Kunden was brauchen, dann kaufen sie es schon bei uns, egal ob es sauber ist oder nicht! Unser Problem ist, dass wir zu wenig Ware zum Verkaufen haben!" Ich bin endgültig überzeugt, dass hier kein Problembewusstsein herrscht. Diesem Gespräch folgen weitere mit ähnlichem Inhalt. Keine Spur von Veränderungsbereitschaft!

Aber ich habe immerhin das Gefühl, dass in diesem Fall mit "einfachen" Mitteln wie Ordnung, Sauberkeit und Disziplin geholfen werden kann. Darüber informiere ich meinen Auftraggeber.

In den folgenden Wochen besuchen wir alle Filialen zwischen Neusiedler- und Bodensee. Wir haben Werkzeuge entwickelt, um dem Veränderungsbedarf je Filiale rasch auf die Schliche zu kommen. Ein Instrument, die Führungskräfte mit der Realität zu konfrontieren, ist eine Checkliste, mit der sie den Zustand ihrer Filiale bewerten. Alle wesentlichen Eindrücke, die das Kauferlebnis des Kunden beeinflussen, sollen erfasst und bewertet werden - einmal vom Filialleiter, dann vom Berater. Das garantiert Aha-Erlebnisse. Nichts ist überzeugender als der direkte Vergleich von Eigen- und Fremdsicht.

Ich erinnere mich an einen Filialbesuch in Wien-Meidling. Beim Abgleich der Checkliste des Filialleiters mit meiner zeigen sich große Unterschiede: So beurteilt er die Sauberkeit der Regale mit "gut", ich jedoch mit "nicht genügend". Der Filialleiter ist schockiert und beginnt, seine Bewertung zu verteidigen. Ich fahre mit meinem Zeigefinger über die Oberfläche verschiedener Regale. Jedes Mal ist der Finger schwarz.

Der Filialleiter meint: "Von der Entfernung sieht man das ja nicht!" Aber er hat verstanden, wie zukünftig Sauberkeit zu verstehen ist. Und nicht nur das: Es ist von nun an verpflichtend, täglich den Zustand der Filiale zu beurteilen und die Ergebnisse an den Gebietsleiter zu melden. Es gelingt, den optischen Zustand der Filialen in kurzer Zeit stark zu verbessern. Die Umsätze beginnen wieder zu steigen.

Was damit wieder bewiesen ist: Verhaltensänderungen lassen sich am wirksamsten und schnellsten umsetzen, indem die Betroffenen den Istzustand ihrer Verantwortungsbereiche dokumentieren, bewerten und berichten. Volle Wirksamkeit erzielen solche Instrumente jedoch erst dann, wenn die Mitarbeiter spüren, dass sich auch die Vorgesetzten dafür interessieren und für gute Ergebnisse ihre Wertschätzung zum Ausdruck bringen und bei schlechten Ergebnissen korrigierend eingreifen.

Diese Sanierung war entgegen der herrschenden Meinung der Experten ein voller Erfolg! Der Wert des Unternehmens beträgt heute ein Vielfaches der damals abgeschriebenen Summe!

Zur Person

ALOIS CZIPIN , Consulter mit dem Schwerpunkt Produktivität, teilt in der trend-Serie "BusinessCLASS" seine Erfahrungen. Sie können daraus schlauer werden!


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