Wenn Stärken zu Schwächen werden

Wenn Stärken zu Schwächen werden

Fußball- und Tennistrainer sind sich darüber grundsätzlich so einig wie Personalberater und Karriere-Coaches: Um herausragende Leistungen zu erbringen, muss man die Stärken forcieren. Wer hingegen nur am Ausmerzen von Schwächen arbeitet, erreicht allenfalls guten Durchschnitt. Sich auf Stärken zu konzentrieren, ist demnach effizienter, als an Mankos herumzudoktern - sobald man dort zumindest auch so weit ist, dass sie kein Knock-out-Kriterium mehr sind.

Diese Fokussierung auf Stärken hatte bereits Peter Drucker den Managern empfohlen. "Stärken produktiv zu nutzen, ist der Sinn und Zweck jedes Unternehmens. Auf diese Weise können wir nicht die Schwächen überwinden, die wir alle haben. Aber so können wir sie irrelevant machen“, so der Management-Vordenker schon vor fast 50 Jahren.

Die Leadership-Experten Joseph Folkman und Jack Zenger haben in diesem Zusammenhang kürzlich untersucht, ob Stärken von Managern auf bestimmten Gebieten unvermeidlich mit Schwächen in anderen Bereichen einher gehen. Das Ergebnis aus der Bewertung von mehr als 16.000 Managern durch Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte: Je mehr Stärken ein Manager aufweist, desto geringer ist zugleich die Wahrscheinlichkeit für eine augenscheinliche Schwäche. Umgekehrt verfügten 93 Prozent der Führungskräfte mit fatalen Schwächen auch über keinerlei besondere Stärke.

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Obwohl dieses Ergebnis die Karrierestrategie, voll auf seine Stärken zu setzen, prinzipiell bestätigt, kann die Überbetonung mancher Eigenschaften und Einstellungen deren positive Effekte auch genau ins Gegenteil verkehren.

Die Dosis macht das Gift

So warnt Executive Coach Claudia Daeubner davor, bestimmte Stärken im Management einseitig auszuprägen, da sie sich dann zur größten Schwäche entwickeln. "Jede Stärke wird zur Schwäche, wenn sie zu dominant wird“, sagt die Expertin. Sie belegt ihre These anhand einer Reihe konkreter Beispiele , die gerade in großen Organisationen nicht selten auftreten. So neigen sehr engagierte Führungskräfte häufig dazu, ihr hohes Arbeitsethos auch bei ihnen untergeordneten Mitarbeitern vorauszusetzen, die im Gegensatz zu ihnen aber für Überstunden und Nachtschichten nicht mit satten Boni-Zahlungen rechnen können. Die Folge: Burnout-Gefahr und hohe Fluktuation.

"Auch die Stärke der Diplomatie, die Fähigkeit mit allen Ebenen intern wie extern bestens zu kommunzieren und zu kooperieren, kann sich zur Entscheidungsschwäche verwandeln, wenn offene Diskussionen und unangenehme Entscheidungen gescheut werden“, erklärt Daeubner.

Die Entwicklung von der Stärke zur Schwäche passiert schleichend. "Das erkennt der Manager selbst meist nicht. Und sein berufliches Umfeld vermittelt es ihm leider auch nicht“, so die Beraterin. Der Grund: "Hat ein Manager eine Machtposition erreicht, wird Kritik nur noch hinter vorgehaltender Hand und vor seiner Officetür geübt.“ Vor allem in wirtschaftlich angespannten Zeiten würden Mitarbeiter ihre wahren Gedanken verbergen und nur angepasste Reaktionen zeigen. "Der Manager hat somit keine Möglichkeit, sein Verhalten zu korrigieren“, erklärt Daeubner diesen "Des Kaisers neue Kleider-Effekt“.

Dem können Führungskräfte aus ihrer Sicht nur durch die Arbeit mit einem erfahrenen Executive Coach entgegen wirken: "Durch den unerbittlichen Blick von außen wird die Kluft zwischen Fremdwahrnehmung und Selbstwahrnehmung geschlossen. Blinde Flecke werden geöffnet, Reflexion setzt ein.“ Und ein Fußballtrainer muss gerade seine besten Dribbelkünstler schließlich auch öfter ans Abspielen erinnern.

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