Psycho-Krieg im Büro

Der Psychologe und Management-Berater Michael Schmitz beschreibt, wie machtgierige und selbstgefällige Top-Manager ticken und warum sie langfristig verbrannte Erde hinterlassen.

Psycho-Krieg im Büro

"Der hat schon einige auf dem Gewissen", raunt Peter K. Er ist Finanz-Vorstand in einem großen Unternehmen und spricht über seinen Boss, Fred D., den Vorstandsvorsitzenden. In Management-Sitzungen kanzelt Oberboss D. vor versammelter Mannschaft regelmäßig andere Führungskräfte ab, die "nicht die Ergebnisse liefern“, die er sich vorstellt. Er hält ihnen vor, "zu lasch“ zu sein, "zu orientierungslos“ und "nicht kreativ, nicht innovativ“.

Dabei schießt D. seine Kritik kalt ab, ohne mit der Wimper zu zucken. Ohne laut zu werden. Er lächelt maliziös, wenn er andere niedermacht. In den letzten Wochen traf sein Affront immer wieder den Einkaufschef des Unternehmens, einen Mann Mitte 50, der schon lange in der Firma ist. Es ist eine Hinrichtung in Etappen. Bis der Einkäufer eines Tages nicht mehr zu Arbeit erscheint. Diagnose: "Burnout“.

In den letzten Monaten zitierte er eine Reihe von Führungskräften zu sich ins Büro und knallte ihnen, kaum hatten sie die Türe hinter sich geschlossen, vor den Kopf, sie seien entlassen, sollten sogleich ihren Schreibtisch räumen, den Blackberry bei der Sekretärin abgeben. Ihr E-Mail-Account sei bereits gesperrt.

Ihre Leistungen, richtete er ihnen aus, seien schlicht nicht die, die von einem hochrangingen Manager zu erwarten seien. Das Gehalt werde "selbstverständlich“ gezahlt, solange es ihnen vertraglich zustehe. Dabei lächelte D. immer maliziös und manövrierte den Geschassten aus dem Office.

Die letzte Mitarbeiter-Befragung zeigte, dass sehr viele über "ein schlechtes Arbeitsklima“ klagen. Aber die Unternehmens-Ergebnisse sind unter D. so gut wie nie. Das allein zählt für ihn. Und für seinen Aufsichtsrat. Dort macht er großen Eindruck. Er benennt klar seine Ziele: Kostensenkung, Leistungssteigerung, größere Marktanteile, mehr Gewinn. Dabei tritt er selbstsicher auf, souverän, einnehmend, ja sogar charmant.

Vorstandsbüro wird zur Blutwiese

Als einer aus dem Vorstand gegenüber einem Aufsichtsrat anregte, "auf höherer Ebene einmal über Umgangsformen nachzudenken“, und D. davon erfuhr, nahm er seinen Vorstandskollegen coram publico "zur Brust“ und drohte, wenn jemand eine solche "unverschämte Debatte“ starte, werde "Blut fließen“. Der Vorständler, der den Aufsichtsrat um Unterstützung anging, ist angezählt. Er wird der nächste sein, der fliegt.

Dann hätte D. den nächsten auf dem Gewissen. Obwohl: D. hat eigentlich gar kein Gewissen. Er ist kaltschnäuzig, unbeirrt in seinem Durchsetzungswillen, gleichgültig, was andere über ihn denken. Er kennt keine Hemmungen, keine Schuld, keine Scham und keine Angst. Seine Interessen setzt er ohne Skrupel durch. Deshalb ist er so "effektiv“.

D. ist ein Chef mit ausgeprägten psychopathischen Eigenschaften. Psychopathen sind keine Amokläufer. Sie neigen auch nicht allesamt zur Gewalttätigkeit. Sie können meist sehr gut erkennen, welches Verhalten ihnen den größten Nutzen bringt. Die wenigsten Psychopathen werden zu klinischen Fällen. Psychopathische Eigenschaften in milderer Form fördern sogar Erfolg, denn der verlangt (fast) immer, sich gegen andere durchsetzen und zu behaupten, sich von anderen Ambitionen nicht blockieren zu lassen, Interessen von Einzelnen oder Gruppen zu ignorieren, wenn sie höheren Zielen entgegenstehen. Darauf kommt es gerade im Management immer wieder an.

Wir könnten von Psychopathen viel lernen, um erfolgreicher zu werden, argumentiert der britische Psychologe Kevin Dutton in einem gefeierten Buch "Psychopathen. Was man von Heiligen, Anwälten und Serienmördern lernen kann". Psychopathen, schwärmt er, dienten der Gesellschaft mit besonderer Leistung. Besondere Aufgaben könnten sie besser als normale Menschen erfüllen.

Psychopathen als erfolgreiche Manager

Robert Hare von der University of British Columbia identifizierte in einer empirischen Studie im Management von Unternehmen "einen größeren Anteil an Psychopathen als in der Bevölkerung allgemein“. Von zahlreichen Mitarbeitern würden viele ihrer Eigenschaften sehr positiv bewertet. Sie lobten ihr strategisches Denken, ihre Kreativität und ihre ausgezeichnete Kommunikation. Psychopathen sind meist eloquente und extrovertierte Menschen und können sich oft sehr charmant geben. Psychologische Tests weisen nach, dass sie überzeugender als Nicht-Psychopathen Gefühle vortäuschen können, in jeder Variante. So gelingt es ihnen, mit ihrer Entschiedenheit und Selbstgewissheit, andere in ihren Bann zu ziehen. Menschen, die sich von ihrem unbeirrten Willen mitreißen lassen, die, angesteckt von ihren Visionen, hoffen, an ganz großen Erfolgen teilhaben zu können. So avancieren Psychopathen in Führungspositionen. "Wir finden sie“, konstatiert Hare, "in allen Organisationen, in denen ihnen Stellung und Status Macht über andere verleihen und die Chance auf materiellen Gewinn bieten.“

Wenn die Lage unübersichtlich und unsicher ist, und das erleben wir in diesen Zeiten andauernd, profitieren Psychopathen von ihren Eigenschaften besonders. Sie bleiben im Glauben an sich selbst unerschüttert und verharren im Zustand kalter Aufmerksamkeit. Geht es um Sanierung, Umstrukturierung, Massenentlassungen, Standortschließung oder generell darum, die Leistungsschraube anzuziehen, ziehen sie solche Aufgaben kalt durch. Während anderen Managern genau das schlaflose Nächte bereiten kann.

Psychopathen haben keine (tiefen) Gefühle. Deshalb sind sie emotional immun gegen Vorwürfe und Kritik. Gleichzeitig erkennen sie sicher die Schwächen anderer und nutzen sie kaltblütig aus. Menschen zählen für sie nicht als Menschen, sondern nur als Werkzeug für die eigenen Ziele. Psychopathen sind große Manipulatoren. Sie täuschen Verlässlichkeit in Beziehungen geschickt vor, stellen sich dar als ehrliche Partner, sichern sich Loyalität und Treue, ohne davon selbst etwas zu empfinden. Wenn es ihnen opportun erscheint, können sie auch langjährige Weggefährten leicht über Bord gehen lassen. Es reicht schon, wenn die ihnen nicht mehr nützlich erscheinen. Nie verstricken sich Psychopathen in Ambivalenzen. So vermeiden sie Entscheidungsblockaden. Sie trumpfen auf als souveräne Macher.

Neutronen-Jack war nicht zu stoppen

Einer aus dieser Gattung gilt global als Manager-Ikone. Dabei hatte ihn die HR-Abteilung von General Electric (GE) stoppen wollen. Die Personalexperten warnten, als er sich, noch als Nachwuchskraft, um einen höheren Posten bewarb vor dessen Beförderung: "Trotz vieler Stärken hat er wesentliche Schwächen.“ - "Er ist kreativ und angriffslustig, kann organisieren und ist fachlich kompetent.“ Aber: "Er ist arrogant, reagiert emotional übertrieben, besonders wenn er kritisiert wird, er verstrickt sich zu sehr in Details und nimmt keine Hilfe an“.

Der Mann neigt dazu, alles besser zu wissen. Er mischt sich überall ein, kanzelt andere ab, lässt sich selbst nichts sagen. Es handelt sich um John Francis Welch jr., genannt Jack. Trotz aller Einwände wird er befördert, steigt rasch immer weiter auf, wird schließlich sogar CEO von GE. 20 Jahre bleibt er auf diesem Posten. Während dieser Zeit liefert er seinen Shareholdern im Jahresdurchschnitt einen Gewinn von 23 Prozent.

Die Financial Times kürt GE zur "Most Admired Company in the World“. Das Magazin Fortune ruft Jack Welch zum "Manager of the Century“ aus. Die Harvard Business School widmet ihm eine ihrer berühmten Case Studies. Welch gilt als ewiges Vorbild. Von ihm soll der MBA-Elite-Nachwuchs lernen, was "true Leadership“ ausmacht. Dabei passt Welch genau in die Kategorie "Psychopath“.

Gleich in den ersten Jahren seiner Regentschaft strich er 125.000 Jobs und entließ 12 seiner 14 Geschäftsbereichsleiter. Ohne diese drastischen Massenentlassungen, Umstrukturierungen und Kostensenkungen wäre GE unaufhaltsam ins Defizit geschlittert. Das Unternehmen brauchte einen Chef, der skrupellos genug war, die Übereinkunft aufzukündigen, Mitarbeitern Beschäftigung auf Lebenszeit zu versprechen. "Neutronen-Jack“ war sein Spitzname. Weil er Bomben im Unternehmen zündete, die ausschließlich Menschen killten. Er predigte: "Wir wollen ausschließlich A-Spieler“. Jedes Jahr feuerte er die 10 Prozent der Mitarbeiter, die er als "am wenigsten effektiv“ einordnete. Welch erhob das Hauen und Stechen zur Firmenkultur.

Kein Stress, kein Gewissen

Mehmet Mahmut von der Macquarie University wies nach, dass bei Psychopathen bestimmte Hirnregionen (im orbitofrontalen Kortex), die normalerweise dafür sorgen, dass Gefühle bei Entscheidungen eine Rolle spielen, den Input von Emotionen blockieren. Deshalb geraten Psychopathen nicht unter Stress und deshalb quält sie kein schlechtes Gewissen, wenn sie andere über die Klinge springen lassen. Sie werden nie von Gefühlen vereinnahmt. So kommen sie dem Management-Ideal des kühlen strategischen Denkers am ehesten nahe. Schließlich gilt in vielen Chef-Etagen für die Optimierung von Analyse- und Entscheidungsprozessen: "Emotionen bleiben außen vor.“ Das können "normale“ Menschen nicht. Die modernen Neurowissenschaften weisen nach, dass unser Verstand nicht ohne den Input von Gefühlen arbeitet. Gefühle sagen uns, was uns wichtig ist. Allerdings können starke Gefühle auch vereinnahmen. Die Herausforderungen besteht darin, Gefühle angemessen managen zu können.

Psychopathen haben damit kein Problem. Erfolgreiche Börsenmakler hält der Neurowissenschaftler Antoine Bechara für "funktionelle Psychopathen“, die ihre Gefühle besser als andere ausschalten können oder sie erst gar nicht so intensiv empfinden. Baba Shiv von der Stanford Business School meint, das treffe auch auf viele CEOs zu. Die Wirtschaft im ständigen Wandel lockt Psychopathen noch mehr an. Denn sie hungern nach neuen Erlebnissen. Dass die Zukunft nicht vorhersehbar, die Lage unberechenbar ist und (falsche) strategische Entscheidungen die Existenz eines Unternehmens gefährden, der Gedanken beunruhigt sie nicht. Turbulenzen bringen sie nicht aus der Fassung. So sind sie prädestiniert als Change-Manager, permanent Veränderungen voranzutreiben, auch gegen heftige Widerstände. Sie moderieren nicht unterschiedliche Interessen und Bedürfnisse. Sie setzen sich zielstrebig durch!

Sie leiden nie unter Stimmungstiefs. Sie werden nicht melancholisch oder gar depressiv. Sie haben keine schlaflosen Nächte, weil Sorgen oder Unsicherheiten sie umtreiben würden. Sie machen Druck, ohne selbst Druck zu empfinden. Wenn Gefahren aufziehen, fängt ihr Herz nicht an zu rasen. Sie lassen sich nicht anstecken von der Angst anderer. Normalerweise ist Angst ansteckend. Schon der leichte Geruch von Angstschweiß aktiviert Hirnregionen, wie die Amygdala, die Angstempfinden steuern. Psychopathen bringt das nicht aus der Fassung. Sie bleiben nervenstark, egal was passiert.

Psychopathen bleiben Psychopathen. Das ist ihre Persönlichkeit. So sind sie konstruiert. Sie sind nicht korrigierbar. So gesehen sind sie berechenbar. Wer sie durchschaut, weiß, was er von ihnen zu erwarten hat. Wirtschaft und Gesellschaft im schnellen Wandel, mit unvorhersehbaren Entwicklungen und Verunsicherungen, eröffnen ihnen zunehmend Karrierewege. Was sie erreichen, können wir als Erfolg feiern - so lange wir den Schaden, den sie anrichten, als unvermeidlichen "Kollateral-Schaden“ betrachten. Die Alternative: Wir stellen ihnen starke Manager zu Seite, die sie in Schach halten können, wenn es darauf ankommt.

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