„Innovation kann nicht verordnet werden“

„Innovation kann nicht verordnet werden“

Der Tiroler Severin Schwan, 46, steht seit fünf Jahren als CEO an der Spitze des Schweizer Pharma-Konzerns Roche (Umsatz 36,9 Milliarden Euro, 82.000 Mitarbeiter). Im Interview sagt er, wie aus dem Schlagwort „Innovation“ echte Ergebnisse werden, welche Strukturen notwendig sind und was Fehlerkultur in der Praxis bedeutet. Ergänzend erläutert Berater Gregor Wick, 48, (Partner der Unternehmensberatung Arthur D. Little Austria und Experte für Innovationsstrategien), welche Grenzen der Innovation gesetzt sind und wie man entsprechende Prozesse auf Touren bringt.

Format: Welche Bedeutung hat Innovation für ein Pharmaunternehmen wie Roche?

Severin Schwan : Innovativ zu bleiben bedeutet für uns, Neues zu entdecken, Risiken einzugehen, neue Ideen auszuprobieren und uns permanent selber neu zu erfinden.

Was ist der Erfolgsschlüssel, um als Unternehmen wirklich innovativ zu sein?

Schwan : Innovation kann nicht verordnet werden. Aber wir können die Erfolgschancen verbessern, indem wir die richtige Umgebung für innovatives Denken schaffen. Kreative Leute brauchen vor allem Freiraum, Luft zum Atmen. Wenn man ständig vorschreibt, was zu tun ist, dann darf man sich nicht wundern, wenn nichts Neues kommt. Es ist eigentlich ganz einfach: man muss die Leute einfach nur machen lassen.

Gregor Wick : Aus unserer Beratungspraxis kann ich sagen, dass innovative Unternehmen es schaffen, althergebrachte Vorgehensweisen und bestehende Strukturen zu hinterfragen. Sie ermöglichen Kreativität, die Basis für jede Innovation. Des weiteren sehen wir immer mehr „offene Innovation“ d.h. Innovation über die Grenzen von Unternehmen hinaus – von Universitäten zu Startups zu KMUs zu Großkonzernen. Die Strukturen dürfen nicht mehr über die Innovationsprozesse bestimmen.

Schwan : Offenheit für externe Innovationen ist extrem wichtig. Wir haben sehr gute Wissenschaftler bei Roche, aber über 99 Prozent des wissenschaftlichen Fortschritts findet ausserhalb des Unternehmens statt, zum Beispiel in akademischen Instituten. Wir holen regelmässig Expertise von außen ins Unternehmen und wir unterscheiden nicht, ob etwas außerhalb von Roche oder innerhalb des Unternehmens entdeckt wurde.

Wie hält man diesen innovativen Geist in einem Unternehmen wach?

Wick : Hauptvoraussetzung ist, dass die Bedeutung von Innovation in allen Unternehmensbereichen und Ebenen erkannt wird. Mitarbeiter müssen motiviert sein, ihre Ideen im Unternehmen einzubringen und spüren, daß dies vom Management unterstützt und belohnt wird. Innovative Unternehmen haben einen Vorsprung bei „business intelligence“, sie besorgen sich ihre Informationen nicht mehr auf den alten, ausgetretenen Wegen, sondern über neue Kanäle wie soziale Netzwerke.

Schwan : Ich bin ein Fan von schlanken, dezentralen Strukturen. Unsere wichtigsten Forschungseinheiten arbeiten autonom. Sie haben ihre eigenen Budgets und pflegen ihre eigenen externen Netzwerke. Nach der Übernahme des Biotechnologie-Unternehmens Genentech im Jahr 2009 haben wir uns entschlossen, dessen Forschungsabteilung nicht in die Roche-Forschungseinheit zu integrieren, damit beide ihre einzigartige Kultur erhalten.

Und wenn diese eigenständigen Einheiten in die falsche Richtung laufen und scheitern?

Schwan : Misserfolge zu akzeptieren, ist entscheidend in unserer Branche. Neun von zehn Entwicklungsprojekten für neue Medikamente scheitern. Wenn eines unserer Projekte nicht klappt, feiern wir das trotzdem mit den Beteiligten – das ist ein deutliches Signal an die Organisation, dass gute Arbeit geleistet wurde und dass es ok ist, etwas zu riskieren. Schließlich geht Innovation immer mit dem Eingehen von Risiken einher.

Wick : Fehlerkultur bedeutet, Mut zuzulassen, die Gründe für das Scheitern zu erkennen (wenn möglich), positives Feedback zu geben und neu anzufangen. Es heißt aber auch , daß man Innovationserfolg messen kann und aus der Analyse lernen kann.

Für Diskussionen sorgt immer wieder das Thema Patentschutz. Fördert er die Entwicklung neuer Medikamente oder blockiert er die Herstellung billigerer Medikamente?

Schwan : Patente sind das Rückgrat unseres Geschäftsmodells. Es dauert zwischen acht und zwölf Jahren und kostet im Durchschnitt mehr als eine Milliarde Schweizer Franken, ein neues Medikament auf den Markt zu bringen. Um diese gewaltigen Summen investieren zu können, brauchen wir eine zeitlich begrenzte Markt-Exklusivität für diese Produkte, sonst ist das nicht möglich.

Wie reagieren Sie auf die gegenläufigen Trends, dass einerseits die Gesundheitsausgaben generell gekürzt werden, gleichzeitig aber die Entwicklung neuer Medikamente immer teurer wird?

Schwan : Der gewaltige Druck, unter dem die Staatsbudgets seit der Finanzkrise stehen, ist weltweit spürbar. Die Gesundheitsindustrie ist besonders betroffen von Kürzungen der Budgets, vor allem in Europa. Dabei sind innovative Unternehmen aber gegenüber den Krankenkassen in einer besseren Verhandlungsposition. Die Zeit von Me-too-Produkten mit geringem medizinischem Zusatznutzen ist jedenfalls definitiv vorbei.

Was bedeutet das konkret für Roche?

Schwan : Die Schlüsselfrage für uns lautet: Wie können wir uns differenzieren? Unsere Stärke liegt in der Verbindung von Pharmazeutika und der Diagnostik. Das ermöglicht uns, Arzneien zu entwickeln, die auf klar definierte Patientengruppen zugeschnitten sind, also personalisierte Medizin.

Was bedeutet „personalisierte Medizin“?

Schwan : Durchschnittlich sprechen heute nur die Hälfte der Patienten auf die verordneten Medikamente an. Wenn wir die Unterschiede zwischen den Patienten mittels moderner Diagnostikmethoden besser verstehen, dann können wir Medikamente auch wesentlich gezielter anwenden. Ein Beispiel dafür ist unser Brustkrebs-Präparat Herceptin. Dieses wirkt nur bei Patientinnen, deren Tumore auf einem bestimmten genetischen Defekt basieren. Unsere diagnostischen Tests sind daher eine Vorbedingung für die Entwicklung und Anwendung neuer, wirkungsvoller Medikamente.

Bedeutet das für das Gesundheitssystem noch höhere Kosten?

Schwan : Im Gegenteil. In dem wir das Medikament auf spezifische Patientengruppen abstimmen, vermeiden wir unnötige Kosten. Außerdem machen die Kosten für Medikamente in den meisten Ländern gerade zehn Prozent der gesamten Gesundheitskosten aus. Maßgeschneiderte Medikamente können etwa die Aufenthaltsdauer im Spital und damit die Gesamtkosten verkürzen. Früher wurden 80 Prozent der Krebspatienten im Hospital stationär behandelt, mittlerweile sind es dank besserer Medikamente nur noch 20 Prozent.

Aber was treibt die Gesundheitskosten dann?

Schwan : Wir sollten nicht nur auf die Ausgabenseite eines Einzelbudgets blicken, sondern die gesamte Leistungsfähigkeit eines Gesundheitssystems im Auge behalten. Wie gesagt kann ein teureres Medikament die Gesamtkosten der Behandlung senken. Dazu kommt, dass gesunde Menschen leistungsfähiger sind, wieder arbeiten können, Sozialbeiträge und Steuern zahlen. Auch das spart dem Staat viel Geld.

Wick : Kostentreiber sind in erster Linie die Strukturen im Gesundheitssystem. Hier werden zum Teil Verhaltensweisen gefördert, die kostentreibend sind. So ist es zum Beispiel sinnvoll, integrierte Versorgungsketten zu bilden d.h. die Patienten kommen zu der Person bzw. der Einheit, die am besten die Probleme lösen kann. So ist es in vielen Fällen nicht notwendig,daß Patienten in Krankenhäusern behandelt werden: es wäre ihnen viel mehr geholfen, wenn sich Ambulatorien, mobile Hilfsdienste etc um sie kümmern. Patienten wären besser versorgt und die Kosten entstehen dort wo sie den größten Effekt haben. Ein gutes Beispiel dafür ist die Neugestaltung des schwedischen Gesundheitssystems, das neben niedrigeren Kosten weltweit anerkannte Spitzenmedizin bietet.

Sehen Sie eine Möglichkeit, zu bestimmen, in welcher Höhe Gesundheitsausgaben sinnvoll und vertretbar sind?

Schwan : Wie viel wäre Ihnen ein Jahr, das Sie länger leben können, wert? 10.000 Euro, 100.000 Euro oder eine Million? Wie viel das einem Menschen wert ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab: von den Familienumständen, dem Alter und auch davon, was man sich leisten kann. Objektiv „richtig“ kann der Wert des Lebens also nicht bestimmt werden. Es braucht einen gesellschaftlichen Konsens darüber, was uns ein gutes Gesundheitssystem wert ist und wieviel wir dafür ausgeben wollen.

Was bedeutet das für ärmere Länder?

Schwan : Das Problem liegt darin, dass Medikamente weltweit oft den gleichen Preis haben. Das muss sich ändern. Ich trete für kreativere Modelle ein, wo die Preise nach der Kaufkraft der einzelnen Länder gestaffelt werden. Wir testen bereits unterschiedliche Pilotmodelle und machen damit gute Erfahrungen. Aber damit das nachhaltig funktioniert, braucht es die Solidarität der reichen Länder mit den ärmeren Ländern.

Wenn man die Innovationsphilosophie von Roche in einem Satz beschreiben wollte, wie würde diese lauten?

Schwan : Es gilt vor allem, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren, nämlich dem Patienten zu helfen. Darum geht es letztlich. Dafür braucht es Integrität, eine gehörige Portion Mut zum Risiko, und die tägliche Leidenschaft für unsere Arbeit.

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