Chronik eines abwendbaren Todes

Chronik eines abwendbaren Todes

Alois Czipin: "Wenn man einmal mit dem Zusperren anfängt, dann wird es immer blutig und teuer."

Der Produktivitäts- und Handelsexperte erklärt, wie bauMax wahrscheinlich zu retten gewesen wäre.

Es ist ein trauriges Kapitel der österreichischen Handelsgeschichte, das nun zu Ende geht: Mit dem Segen der Wettbewerbsbehörde zur Übernahme so gut wie aller Standorte durch Mitbewerber ist das Verschwinden von bauMax endgültig besiegelt. Damit geht der letzte österreichische Anbieter im Bereich der Baumärkte verloren. Es wird keine Zentrale einer Baumarktkette mehr in Österreich geben, viele hoch qualifizierte Arbeitsplätze gehen verloren.

Das alles ist passiert, obwohl es in den letzten Jahren an Rettungs- und Restrukturierungsbemühungen für bauMax wahrlich nicht gefehlt hat, über die in den Medien ausführlich begleitend berichtet wurde.

Als Berater mit umfangreicher Sanierungs- und Restrukturierungserfahrung speziell im Handel bin ich davon überzeugt, dass es nicht hätte so weit kommen müssen. Zu gewissen Zeitpunkten wäre es möglich gewesen, die Entwicklung bei bauMax noch umzudrehen.

Wenn ein Unternehmen in Schwierigkeiten kommt, sucht man als Berater nach der grundlegenden Ursache dafür. Sehen wir uns im Fall bauMax dazu einmal an, was denn die großen strategischen Themen sind, die im Einzelhandel letztlich über den Erfolg entscheiden.

Thema Nummer eins ist klar: Lage, Lage, Lage! Hatte bauMax also schlechte Standorte? Das ist unwahrscheinlich. Immerhin bleiben zumindest in Österreich fast alle vom Unternehmen geschaffenen Standorte auch unter den neuen Betreibern erhalten. An einer falschen Standortwahl ist bauMax wahrscheinlich nicht gescheitert.

Thema Nummer zwei ist der Einkauf und die attraktive Sortimentsgestaltung. Wenn man sich das Bild der Filialen vergegenwärtigt, hatte bauMax sicher ein sehr umfassendes Sortiment. So umfassend, dass man sich als Konsument dort vielleicht gar nicht so leicht zurechtfindet. Aber das ist ein Branchenspezifikum. Bei Obi oder Hornbach sieht es auch nicht anders aus, Baumärkte zeichnen sich nicht gerade durch Übersichtlichkeit aus. Dort lag der Hund also wohl eher nicht begraben.

Der dritte Punkt ist die Schlagkraft im Vertrieb. Dazu kann ich auf eine eigene Erhebung verweisen: Wir haben im Jahr 2010 als Beratungsunternehmen und Handelsexperten eine Analyse durchgeführt, indem wir die Umsätze pro Markt sowie die Flächenproduktivität von bauMax gegenüber Hornbach und Obi verglichen haben. Das Ergebnis war extrem alarmierend und zeigte, dass bauMax bereits damals in dieser Hinsicht große Wettbewerbsnachteile hatte.

Ergänzend sind wir damals durchs Land gezogen und haben in Filialen ausgiebiges Mysteryshopping betrieben, bei dem typische Kundenwünsche vorgebracht wurden. Die Verkaufsgespräche wurden dann bewertet, und man kann das Ergebnis nicht anders ausdrücken: Bei bauMax hat sich eine Verkaufsleistung herauskristallisiert, die katastrophal war.

Mehr als die Hälfte aller Beratungen wurden in nicht zufriedenstellender Qualität erbracht, ein Drittel der Verkaufsgespräche musste sogar als gänzlich ungenügend beurteilt werden. Von bauMax damals angebotene Services wie Projektberater, Hausprofis, Verleih- und Finanzservice wurden in weniger als einem Viertel der Verkaufsgespräche aktiv angeboten - manche nicht einmal auf konkrete Nachfrage der "Kunden“.

Dieses Mysteryshopping fand in heimischen bauMax-Filialen statt und hat aufgezeigt, dass im Kernmarkt Österreich fundamentale Vertriebsschwächen bestanden. Das Unternehmen war offensichtlich nicht in erster Linie auf den Kunden hin ausgerichtet. Und wie sich gezeigt, hat, ist es in den letzten vier bis fünf Jahren auch nicht gelungen, dieses ganz grundlegende Problem zu lösen.

Zu diesem Zeitpunkt befand sich das Unternehmen noch in einer expansiven Phase und hat massiv investiert. Man ist in die Türkei gegangen und hat laufend Märkte in den zentral- und osteuropäischen Ländern eröffnet. Die Organisation ist also noch größer geworden, noch unbeherrschbarer. Es wurde weiter auf Expansionskurs gefahren, obwohl es dringend nötig gewesen wäre, das Geschäftsmodell zu optimieren - ein Geschäftsfmodell, das die Mitarbeiter offenbar nicht auf die richtigen Dinge hin programmiert hat.

Genau darauf wäre es bei der Sanierung aber angekommen. Tatsächlich wurden in der Restrukturierung andere Prioritäten gesetzt, die dann leider nicht zum gewünschten Ergebnis geführt haben. Die Truppe vor Ort in den Geschäften wurde nicht erreicht oder zu wenig unterstützt. Man hat es nicht geschafft, die Leute im Verkauf, die direkt mit den Kunden zu tun haben, zu energetisieren. Dort muss man aber vor allem mobilisieren, um aus einer schweren Zeit herauszukommen. Gesundsparen ist im Handel fast unmöglich. Man kann eine Unternehmenskultur nicht allein mit Zahlen retten. Und wenn man einmal mit dem Zusperren anfängt, dann wird es mit den Schließungskosten immer blutig und teuer.

Aus meiner Erfahrung weiß ich: Wenn eine Restrukturierung gelingen soll, dann muss sie an der Basis greifen. Man muss die Kraft dorthin bringen, wo man sie am meisten braucht - und das ist im Geschäft, vor Ort, und nicht etwa primär im Vorstandsbüro. Wenn das Geschäft an der Basis funktioniert, dann verdient man damit operativ Geld. Und das ist dann die Grundlage für eine Finanzierung, denn einen Finanzierungspartner finde ich nur auf Basis eines positiven Cashflows.

bauMax war eine sympathische Marke. Wer erinnert sich nicht an "Großer Wert und kleiner Preis“. Mit dem richtigen Ansatz der Sanierung an der Basis her hätte man die positiven Assets wahrscheinlich retten können, zumindest die Marke und die guten heimischen Standorte.

Zur Person

Alois Czipin ist Produktivitätsberater und verfügt über reichhaltige Erfahrung speziell bei der Sanierung und Restrukturierung von Handelsunternehmen.

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