Baumax - Ein Familiendrama in vielen Akten

Baumax - Ein Familiendrama in vielen Akten

Sie galten als Vorzeige-Unternehmer: erfolgreich, sozial engagiert, kunstbegeistert, bescheiden. Doch nun zittert die Familie Essl um ihr Lebenswerk. Sie wird ihre Kunstsammlung verlieren. Und womöglich auch das Unternehmen. Wie kam es zu dem Niedergang? Und warum wird die Rettung so schwierig?

1. Akt: 1958
Der amerikanische Traum: Der 19-jährige Karlheinz Essl lernt in den USA Agnes Schömer, die Tochter eines niederösterreichischen Kohlehändlers, kennen und lieben. Essl steigt ein Jahr später in die Firma des Schwiegervaters ein und erweitert das Sortiment.

2. Akt: 1975
Essl übernimmt die Firma Schömer, die er parallel zu seinem Kunststudium zu einem Baustoff- und Mineralölhandel ausgebaut hat. Ein Jahr später wird die erste Baumax-Filiale im steirischen Kindberg eröffnet - ein Supermarkt für Heimwerker. In den 70er-Jahren beginnt die Familie, Kunst zu sammeln und hält im zum Maleratelier ausgebauten Dachboden des Wohnhauses in Klosterneuburg erste Ausstellungen ab.

Aus einem Betrieb mit 20 Mitarbeitern wird die Do-it-yourself-Kette Baumax mit mehr als 9.000 Mitarbeitern.

3. Akt: 1987
Aus den Gewinnen baut Essl mit seiner Frau die größte private Kunstsammlung des Landes mit 7.000 Werken auf, die "Sammlung Essl“ für österreichische Gegenwartskunst. Er errichtet ein Museum, macht die Kunst der Öffentlichkeit zugänglich. Die Familie wird zu einem Paradebeispiel für soziales Unternehmertum. Baumax hat zu diesem Zeitpunkt rund 30 Standorte in Österreich und expandiert eifrig. Auch der PS*Markt, eine Kombination aus Autofachmarkt und Werkstätte, die später an Forstinger verkauft wird, wird gegründet.

4. Akt: 1992
Nach dem Fall des Eisernen Vorhangs ist Baumax eines der ersten Handelsunternehmen, das nach Osteuropa expandiert. 1992 werden in Tschechien und Ungarn erste Filialen eröffnet. Das Unternehmen notiert seit 1990 an der Wiener Börse. Die Kunstsammlung wird in Ausstellungen gezeigt. 1994 erklärt Essl, im geplanten (und später gescheiterten) Leseturm im Museumsquartier seine damals rund 3.000 Werke zeigen zu wollen.

5. Akt: 1999
Sohn Martin wird Geschäftsführer, Karlheinz Essl zieht aber als Aufsichtsrat weiter die Fäden. Für die Sammlung wird ein eigenes Museum gebaut - in Klosterneuburg. Mit einer Ausstellungsfläche von 3.200 Quadratmetern ist es ähnlich groß wie etwa das Museum für Moderne Kunst in Frankfurt. Es wird zur Gänze privat finanziert.

Am Papier sah alles vorbildlich aus: Essl zog sich aus dem Vorstand zurück und ließ mit Martin Essl eines seiner fünf Kinder den Chefsessel übernehmen. Der Senior übernahm den Aufsichtsratsvorsitz. Aber der "Vati“, so nennt der mittlerweile 52-jährige Martin den Senior auch vor anderen Vorständen, mischte im Tagesgeschäft weiterhin aktiv mit - er hatte das letzte Wort. Er entschied viel aus dem Bauch heraus. "Mit viel Gespür für den Handel, aber er ist kein Stratege“, heißt es. Je weiter expandiert wurde, desto weniger war Essl senior Herr der Lage.

Hinter dem Vorhang soll Essl Vorstände - inklusive Sohn Martin - nicht selten angeschrien haben. 90 Prozent seiner Manager und Vorstände seien Trotteln, soll er einer früheren Personalchefin einmal erklärt haben. Und wenn jemand seinen Leuten nichts zutraut, fördert das bekanntlich nicht die Motivation - auch nicht die Innovation.

6. Akt: 2002
Mit Roland Berger wird ein Berater ins Haus geholt, weil das goldene Zeitalter der Baumärkte zu Ende ging und der Flächen-Wahnsinn der Baumarkt-Branche seine Tribute forderte. Das Projekt hieß "Best in Class“, doch zum Vorzugsschüler wurde Baumax nicht. Im Gegenteil: Man fiel zunehmend hinter die Konkurrenten Obi, Bauhaus oder Hornbach zurück.

Ein gewichtiger Fehler war, dass bei Baumax die Strukturen nicht mit der Expansion mitgewachsen sind. "Sie passten zu einem familiären Mittelbetrieb, aber nicht zu einem multinationalen Konzern“, formuliert es ein ehemaliger Top-Mitarbeiter.

Während andere Handelszentralen vor allem funktional sind und Mitarbeiter eiligen Schrittes durch die Gänge huschen, herrscht in der Baumax-Zentrale Museumsstimmung. Man nimmt sich auch Zeit, in großformatigen Bildern Neues zu entdecken. Das ist sympathisch, zuweilen aber wenig effizient. Kaum ein großes Projekt in den vergangenen Jahren wurde zu Ende gebracht. Auch weil der Senior laufend hineinfunkte. 2003 startete ein Riesenprojekt für ein neues Laden-Design, für das renommierte Experten aus London engagiert wurden. In Tulln entstand der Testmarkt. Aber eine Woche, nachdem der Vorstand den Startschuss für das Rollout gegeben hatte, drehte Karlheinz Essl alles um.

7. Akt: 2011
Baumax ist auf 160 Standorte und 9.200 Mitarbeiter angewachsen. Neben Österreich ist man in Tschechien, der Slowakei, Ungarn, Slowenien, Kroatien, Rumänien, Bulgarien und der Türkei tätig. Infolge der Wirtschaftskrise beginnen die Geschäfte immer schlechter zu laufen: 2011 wird ein Verlust von 57,2 Millionen Euro erzielt, die Essls schießen 40 Millionen Euro aus ihren Stiftungen in das Unternehmen ein.

8. Akt: 2012
Im Dezember wird ein auf drei Jahre angelegtes Restrukturierungsprogramm eingeleitet, die Banken gewähren frisches Geld im Umfang von rund 80 Mio. Euro und stunden Rückzahlungen. Die Familie Essl schießt weitere zwölf Millionen Euro zu. Das Jahr endet mit einem Verlust von 126 Millionen Euro - bei einem Umsatz von 1,2 Milliarden Euro. Im Unternehmen werden die schwierigen Jahre vor allem auf die Folgen der Finanzkrise zurückgeführt. Die rund 100 Standorte in Osteuropa würden unter der gesunkenen Kaufkraft leiden. Richtig ist, dass es der gesamten Branche nicht gut geht. Aber das ist nur ein Teil der Wahrheit. "Mindestens 60 Prozent der Probleme sind hausgemacht“, sagt ein Insider.

9. Akt: 2013
Erst jetzt läuft ein Projekt zur Internationalisierung der Warenwirtschaftsmodule - mehr als 20 Jahre, nachdem die erste Auslandsfiliale eröffnet wurde. Bisher operierte der Einkauf in jedem Land mit seinem eigenen System. Selbst als fast 10.000 Mitarbeiter gezählt wurden, gab es kein Intranet mit Informationen für die Beschäftigten. Auch einheitliche Standards für neue Märkte fehlten, jeder wurde anders errichtet, was die Kosten nach oben schraubte. Als es vor einigen Jahren die Möglichkeit gab, in der Wiener Gasometer-City einen runden Baumax zu errichten, wurde mehrere Monate an dem Projekt getüftelt - jede andere Baumarkt-Kette hätte keine Sekunde dafür verwendet.

10. Akt: 2014
Der Junior wurde von Mitarbeitern als schwach und ängstlich wahrgenommen. Nachdem auch 2013 schlecht gelaufen war, wird Martin Essl als Vorstand abgelöst, Sanierer Michael Hürter soll das Unternehmen wieder auf Kurs bringen. Der bringt die nötige Härte für die Sanierung mit. Die Frage ist, ob er die Zeit noch hat. Die Liquidität ist knapp. Karlheinz Essl muss sich von seiner Kunstsammlung trennen.

Essls Traum-Karriere droht sich in ein Trauma zu verwandeln. Die Baumarkt-Kette braucht nochmals viel Geld. Über 50 Millionen Euro hat die Familie schon eingeschossen. Jetzt ist der Kunst-Schatz dran. Essl, mittlerweile fast 75, kämpft um sein Lebenswerk. Er bietet der Republik seine Sammlung zum Kauf an, um Baumax zu retten, doch die sagt ab. In Wahrheit war das Angebot natürlich eher, um die Sammlung zu retten. Denn: Wenn der Staat nicht einspringt, so droht die Verwertung der Gemälde den Banken zuzufallen.

Statt als Vorzeigeunternehmer könnte Essl als ein Lehrbeispiel dafür gelten, welche Fehler man bei der Expansion und bei der Nachfolgeregelung eines Familienunternehmens machen kann.

11. Akt: 2014 und weiter
Das Geschäft läuft bei Baumax - auch dank des guten Wetters - heuer operativ besser. Doch Ende März läuft laut Konzernbilanz ein staatlich besicherter Kredit aus dem Unternehmensliquiditätsprogramm aus. 72 Millionen Euro müssen neu finanziert werden. Und das ist bei Bankschulden in Höhe von 569 Millionen Euro und hohen Leasingverbindlichkeiten einer dieser Tropfen, die das Fass zum Überlaufen bringen können.

Suche nach Baumax-Investor. Es ist nicht so, dass die 30 betroffenen Banken - rund die Hälfte davon sind ausländische - unbedingt eine Insolvenz wollen. Aber die Gefahr ist deutlich gestiegen. "Die Eigentümer haben nun die Dringlichkeit erkannt“, hört man aus Bankenkreisen. Und der Familie ist offenbar klar geworden, dass die Sammlung im Insolvenzfall trotz Stiftung sowieso Teil der Masse wäre, denn die Ausgliederung liegt noch keine fünf Jahre zurück.

12. Akt: Weiter?
Um die Kette zu retten, braucht es frisches Geld vom Eigentümer und einen Forderungsnachlass der Banken - in Summe etwa 200 Millionen. Ob für eine nachhaltige Sanierung auch noch ein strategischer Investor nötig ist, da gehen die Meinungen auseinander. Vor allem die Bank Austria scheint das so zu sehen. Ihr Chef, Willibald Cernko, hat in den vergangenen Tagen eine aktive Rolle bei der Investorensuche eingenommen. Einen Interessenten hat er, so wird kolportiert, schon an der Hand. Namen werden keine genannt, es dürfte sich aber um die britische Gruppe Kingfisher oder die französische Groupe Adéo handeln.

Eine Pleite würde auch die Banken belasten - vor allem Raiffeisen wäre stark betroffen, zumal viele Baumax-Immobilien in Osteuropa dieser Bank gehören. Gemunkelt wird, dass die Giebelkreuzer um einen dreistelligen Millionenbetrag bangen. Die Leasingverträge sind auch der Grund, weshalb sich Baumax nicht so einfach aus den verlustbringenden Ostmärkten zurückziehen kann. Eine Schließung ist mit hohen Kosten verbunden. Eine Insolvenz der dortigen Töchter ist ebenfalls schwierig, weil die österreichische Mutter Haftungen eingegangen ist. Es muss jedoch so oder so eine Lösung gefunden werden: Ein Rückzug aus der Türkei und Rumänien ist unabdingbar, die aus der Türkei bereits beschlossen. Es ist wahrscheinlich, dass Baumax nur die Geschäfte in Österreich, Tschechien und der Slowakei behalten wird. Eine Entscheidung darüber dürfte bis Ende April, Anfang Mai fallen. Dann muss der Gläubigerversammlung der neue Restrukturierungsplan vorgelegt werden.

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