Arbeitswelt 4.0

Arbeitswelt 4.0

Google und Netflix haben es bereits gemacht. Im März dieses Jahres hat auch die ING in Österreich als erste Bank ihre bisherige Organisationsform durch „agiles Arbeiten“ ersetzt

Was ist ein Squad, Sprint, Daily oder Bottom-up? Das sind ein paar Vokabeln aus einer neuen Arbeitswelt. Und zwar die des agilen Arbeitens. Um die rascheren Veränderungen durch technologische Entwicklungen besser einzufangen, haben sich einige Unternehmen dem Prinzip der Agilität verschrieben. Das ist weniger eine Mode, als vielmehr das Arbeits- und Organisationsmodell der Zukunft.

Als eines der ersten Unternehmen, das auf agiles Arbeiten umgestellt hat, ist der US-Online-Versandhändler Zappos zu nennen. Daneben haben auch Google, Netflix, Spotify oder der Schweizer Taschenhersteller Freitag auf agile Arbeit umgestellt. Wie man sieht, wurde das Potenzial einer derartigen Organisation nicht nur von High-Tech-Unternehmen aus Silicon Valley erkannt. Doch weiterhin ist die Organisationsform der meisten Unternehmen und Banken ein überwiegend starres Gebilde. Strenge gegliederte Hierarchien und Jobbezeichnungen mit fixen Tätigkeitsbeschreibungen bestimmen weiterhin das Bild. Innovationen werden hier durch langwierige, hierarchisch-lineare Entscheidungswege zumeist ausgebremst. Auch die Mitarbeiterpotenziale bleiben häufig unerkannt. Einzel-Arbeitsplätze wirken wie Schrebergärten, in die keiner hineinsehen darf. Das ist bei agilen Arbeitsstätten anders.

Was aber ist „Agiles Arbeiten“? Während bei herkömmlichen Hierarchien eine Top-down-Führung und -Entscheidung (von oben nach unten) vorherrscht, arbeiten agile Netzwerke in selbstorganisierten, interdisziplinären Teams, die eine hohe Flexibilität und Freiheit genießen. Führung bestimmt sich nicht mehr durch eine „Ich bin der Chef“-Haltung, sondern über die Rolle im jeweiligen Team (Squad). Dort wendet man das Blatt und sagt: Bottom-up – von unten nach oben. Am besten kann man sich agiles Arbeiten so vorstellen: Auf einem Boot sind verschiedene Aufgaben zu erfüllen. Für jeden Bereich gibt es einen Profi. Wenn die zusammenwirken, dann kommt die Mannschaft schneller ans Ziel. Und ein kleineres Boot kann auch rascher als ein großes Schiff wenden, wenn sich etwa ein Hindernis aufbaut oder vielleicht noch ein Passagier aus einem Hafen abzuholen ist. Von diesen Booten, in denen zumeist nicht mehr als sieben bis zehn Leute sitzen, gibt es mehrere. Und alle fahren unter einer Flagge – der des gemeinsamen Unternehmens.

Die Vorteile einer solchen Arbeitsweise hat auch die ING-Gruppe erkannt. Die niederländische Bank, eines der größten und erfolgreichsten Institute Europas, hat 2015 wesentliche Teile ihrer Organisationsstruktur aufgelöst und in ein agiles Design gekleidet. „Den Herausforderungen durch eine sich ständig ändernde Welt, sind wir damit nachgekommen, dass wir uns als agile Bank aufgestellt haben. Dafür haben wir den Denkansatz in der gesamten ING-Gruppe geändert und schon in einigen Ländern die agile Arbeitsweise eingeführt“, sagt ING-in-Österreich-Chef Barbaros Uygun. Die ING in Österreich hat im Augst 2017 den Startschuss für die Transformation gegeben und Anfang März dieses Jahres, als erste heimische Bank, auf das agile System umgestellt. „Es ermöglicht allen Teams innerhalb der Bank an den Entscheidungsprozessen mitzuwirken, und es erhöht die Schnelligkeit von Lösungen. Wir können in nur zwei Wochen die Zukunft neuer Produkte bestimmen“, sagt Uygun.

Die Umstellung folgt einem „Work in Progress“-Ansatz. Denn zunächst arbeitete der „Delivery“-Bereich, der die Produkte, Tools und Prozesse für die Kunden bereitstellt bei der ING in Österreich mit agilen Strukturen. Dann folgten die Kollegen von Customer Service und Operations. Inzwischen arbeitet so die Mehrzahl der insgesamt 250 Mitarbeiter agil. Schließlich wird noch die restliche Mannschaft aus Fachbereichen, wie beispielsweise Finance peu à peu umgestellt. Die hierarchisch flach organisierten Strukturen zielen vor allem auf eines: Die Mitarbeiter sollen sich gedanklich freier bewegen und direkt mitreden können. Barbaros Uygun: „Wie wir denken und agieren innerhalb der Bank, das erhöht das unternehmerische Denken der Mitarbeiter. In unserer ING-Kultur ist es okay, etwas zu probieren und es ist okay damit zu scheitern. Es ist aber nicht okay, es nicht zu versuchen. Die Voraussetzung ist aber, dass man daraus Lernprozesse zieht, dann ist alles möglich.“

Eine agile Organisation lebt eben von der Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Tätigkeit und ihrem Dienstgeber. Die Bereitschaft des einzelnen Mitarbeiters einen unternehmerischen Beitrag zu leisten sowie die Betonung von Kooperation innerhalb der Belegschaft ist dabei elementar. Über allem steht daher ein gemeinsamer Wertefokus. Bei der ING heißt dieser – in Anlehnung an die Unternehmensfarbe - „Orange Code“.

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