Agiles Arbeiten in der Praxis

Agiles Arbeiten in der Praxis

Als erste Bank hat die ING in Österreich im März dieses Jahres auf agiles Arbeiten umgestellt. Wie es der Bank dabei erging, was sich änderte und wie weit sie schon mit der Umorganisation ist

Der Startschuss erfolgte im Sommer 2017. Die ING in Österreich sollte als weitere Bank innerhalb der internationalen Bankengruppe auf agiles Arbeiten umgestellt werden. Dazu mussten erst einmal viele Fragen beantwortet werden. Und zwar mit Meetings. Da sich agiles Arbeiten als moderne Form der Arbeitswelt versteht, ist leicht zu verstehen, dass Meetings anders heißen müssen: beispielsweise Refinement, Sprint-Planning oder zu Beginn auch Pizza Sessions. Im lockeren Rahmen und in kleinen Gruppen wurde dabei der neue „One Agile Way of Working“ erklärt. „Ich habe gedacht, durch die Umstellung gerät alles ins Chaos. Aber es ist alles smooth verlaufen“, sagt Bernadette Glomser aus einem der Teams (die jetzt Squads heißen).

Das ist an sich schon erstaunlich. Denn die Umstellung auf agiles Arbeiten ist so etwas wie eine Revolution. Bisherige starre Hierarchien mit klaren Entscheidungswegen mussten einem flach organisierten Gebilde, das in kleine Einheiten eingeteilt ist, weichen. Bislang wurde vor allem die „Delivery“-Unit in die agile Arbeitswelt überführt. Diese Unit ist für die Produkte und Prozesse zuständig und besteht aus Mitarbeitern aus IT, Marketing und Produktmanagement. Im August 2018 wurden auch Customer Service und Operations umgestellt, die aber in „Circles“ unterteilt sind. Die Transformation der Support-Einheiten wie Finance findet dann noch in einem weiteren Schritt statt. Elke Neubacher, HR Expert und Mitglied des Transformationsteams, das die Umstellung begleitet hat: „Das schrittweise Vorgehen hat sich bewährt. Alles auf einmal umzustellen, wäre vermutlich zu viel gewesen. Veränderungen brauchen Zeit, um zu greifen und schließlich soll der Kunde möglichst nichts davon merken.“

Was hat sich aber geändert? Antwort: nahezu alles. Früher saß der IT-Entwickler in der IT und der Produktmanager in seinem Bereich. Jetzt sitzen diese Mitarbeiter in multidisziplinären Teams und viele Übergabeprozesse zwischen verschiedenen Fachbereichen entfallen. Das zuvor herrschende Top-to-down-Modell (von oben nach unten wird delegiert) wurde durch ein Bottom-up-Modell (also von unten nach oben) ersetzt. „Der Vorteil ist, dass die Mitarbeiter rasch sehen, was ihr Beitrag ist. Sie sind kein kleines Rädchen mehr, sondern gestalten aktiv mit“, sagt Elke Neubacher. Die Arbeit wird auf sogenannte Squads aufgeteilt. Jedes dieser Squads hat einen „Product Owner“, der verantwortlich dafür ist, woran gearbeitet wird. Und die Squads werden, je nach Funktion, zu Tribes zusammengefasst, denen ein „Tribe Lead“ vorsteht. Insgesamt gibt es derzeit elf solcher Squads. Sie bestehen aus sieben bis maximal neun Personen aus unterschiedlichsten Funktionsbereichen. Die Squads tragen mitunter witzige interne Namen: „James Fond“ – für den Fondsbereich, oder „The Big Girowskis“ – für den Girokontenbereich.

Die völlig neu zusammengestellten Squads treffen sich in Räumen, die sich „Obeya“ (japanisch: großer Raum oder War Room) nennen. Das sind sozusagen die Kommandozentralen und die Boards dort sind mit Post-its vollgeklebt. Alles ist transparent. Jeder weiß, wo man selbst und andere stehen. Und das hat einen Grund. So kann fortlaufend über den aktuellen Status, die Priorisierung und evtl. erforderliche Unterstützung gesprochen werden. So kann ein Squad beispielsweise vorübergehende Unterstützung von einem Mitglied eines anderen Squads erhalten. Für die neue Arbeitsweise erhalten die Squads auch dauerhafte Unterstützung durch sogenannte Agile Coaches.
Das ist auch ein völlig neuer Job, der durch die agile Arbeitsweise geschaffen wurde. Einer dieser Coaches heißt Klaudia Zemlics. Sie hat nach zwölf Jahren als „Head of Customer Service“ den Schritt auf neues Terrain gewagt und ist nun „Agile Coach“ und Mitglied im Transition Team, das die Transformation steuert. „Ich wollte wieder näher an den Menschen sein, weil mir die Arbeit mit den Kollegen so viel Spaß macht“, so Klaudia Zemlics.

Nachdem die Organisationsstruktur für Österreich fix war, wurden die neuen Positionen besetzt. Ziel war es, den Prozess möglichst transparent zu gestalten und den Mitarbeitern eine Chance zu bieten, sich zu verändern. Die Agile Coaches sowie die meisten Stellen mit Führungsverantwortung (Agile Leads) wurden ausgeschrieben. Die Kandidaten stellten sich einem teils mehrstufigen Auswahlverfahren. Auch Klaudia Zemlics hat nach zwölf Jahren erstmals wieder ein Assessment-Center durchlaufen und ein Motivationsschreiben verfasst. „Human Resources hat diesen Prozess gut organisiert, ich habe das Vorgehen wirklich als fair und objekiv empfunden“, sagt sie.

Für die Positionen in den Squads wurden die betreffenden Mitarbeiter zu „Job Talks“ eingeladen. Ziel dieser war es, die Interessen und Wünsche der Mitarbeiter zu erfahren und herauszufinden, ob sie bestimmte Interessen oder Fähigkeiten haben, die sie in ihrer bisherigen Position nicht nutzen konnten. Nach Abschluss der Job Talks fand ein intensiver Austausch zwischen den Agile Leads und HR statt, um die bestmögliche Startaufstellung für die Squads festzulegen.

Danach wurden die Mitarbeiter der Delivery-Säule darüber informiert, in welchen Tribes und Squads sie arbeiten werden und wer ihre neuen Kolleginnen und Kollegen sein werden. Die neuen Teams konnten sich schon vor der Umstellung im „Pre-Boarding“ kennenlernen. Dabei wurden sie von Agile Coaches unterstützt, die ihrerseits bereits zahlreiche Trainings absolvierten. „Das Tolle am One Agile Way of Working ist, dass sich die Teams jetzt auf das Wesentliche konzentrieren können und nicht durch sonstige Termine abgelenkt werden – denn die Arbeit in den Squads ist das Tagesgeschäft. Wenn die Kollegen, die ich brauche, um meine Themen umzusetzen, neben mir sitzen, sind viele Meetings überflüssig“, sagt Klaudia Zemlics.

Mit der neuen Struktur in der ING sind auch neue Vokabeln aufgetaucht. Eines davon ist der Sprint. So ein Sprint ist ein Arbeitsabschnitt, in dem beispielsweise ein konkretes Feature für die Kunden implementiert wird. Ein Sprint umfasst ein Zeitfenster von einer Woche bis zu einem Monat. Für dieses Zeitfenster entscheidet das Team vorab, wie und was von einem Mitarbeiter erledigt wird. Der Arbeitstag beginnt mit einem „Daily“ – einem Stand-up-Meeting – wo jeder aus seinem Arbeitsbereich berichtet was er am Vortag erreicht hat und was er/sie sich für den heutigen Tag vorgenommen hat. Hier bringt man auch hervor, ob es gewisse Impediments (Hindernisse) gibt, die jemanden am Erreichen der Ziele hindern.

Wesentlich beim agilen Arbeiten ist auch der direkte Austausch mit den Kollegen und das regelmäßige Hinterfragen der eigenen Arbeitsweise. Auf den Sprint folgt die Retrospektive (kurz: Retro). Dabei wird die Arbeit im Team nach dem Sprint reflektiert: Wie ist die Zusammenarbeit im Team, was hat gut geklappt und was möchte das Team im nächsten Sprint verbessern?

Ganz geräuschlos, wie bei jeder Veränderung, geht es auch bei der ING nicht. Loslösen musste man sich vor allem von der fixen Idee, dass jeder Arbeitstag gleich aussehen soll. Wie man es eben bisher gewohnt war. Und dass der Rückfall in alte Arbeitsmuster nicht geschieht, darum kümmern sich die „Agile Coaches“.

Die Mitarbeiter sehen die Umstellung mittlerweile gelassen und sehen die Vorteile. Bei Gesprächen fällt häufig, dass sie nicht mehr ins alte Arbeitsmuster zurückwollen. Denn jeder kann sich nach Abstimmung im Squad seine Arbeit nach den eigenen Bedürfnissen richten. „Einen 9-to-5-Job in einem engen Korsett anzubieten, damit kommt man heute nicht mehr weit. Da ist es einfach unumgänglich neue Modelle anzubieten. Letztlich zählt aber, was man arbeitet und nicht wo und wann man die Arbeit genau macht“, sagt Elke Neubacher.
Natürlich gibt es Rahmenzeiten und gemeinsame Besprechungen, zu denen jeder da sein muss. Es gibt keine Einzelbüros, sondern gemeinsame Arbeitsinseln, auf denen ein Squad zusammensitzt. Der kurze Zuruf verkürzt die Zeiten. Wer einen Rückzug braucht, um alleine zu sein oder um ungestört zu telefonieren, findet auch dafür etliche Räume, Open Spaces, und abschließbare Telefonkabinen vor, die modern eingerichtet sind. Zum Vorteil des agilen Arbeitens kommt auch, dass es bei der ING noch zahlreiche Benefits gibt: Essensgutscheine, Jahreskarte für die Wiener Linien, Firmen-Pensionskasse und Unterstützung bei sportlichen Aktivitäten.

ING - Bank. Aber besser.

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