Krisenfest? Wie die Realwirtschaft gegen Turbulenzen mobilisieren muss

„Die Turbulenzen bieten realistische Chancen zum Strukturwandel und dadurch zu beschleunigten Innovationen.“

Die Entzauberung der zahllosen virtuellen US-Konstrukte und abenteuerlichen Derivate auf den weltweiten Kapitalmärkten hat zu milliardenschweren Stabilisierungspaketen und Bankenrettungsmaßnahmen geführt. Mittlerweile kann man sicher sein, dass auch die „unschuldige“ europäi­sche Realwirtschaft schwierigere Jahre vor sich hat.
Bereits jetzt sind in zahlreichen österreichischen Unter­nehmen stockende Auftragseingänge, verhaltene Nachfrage, der Aufschub von Investitionen und Projekten und längere Außenstände spürbar. Der rapide Einbruch des ATX vor kurzem hat auch – und vor allem – gesunde Unternehmen getroffen.

Die Krise schlägt durch: Die „Starken“ müssen um ihre ­Position, die „Schwachen“ um das Überleben kämpfen. Neben reduzierten Konjunkturprognosen, allseits zurückhaltenden Konsumenten und steigenden Finanzierungskosten wird man auch mit weiter ­volatilen Rohstoffpreisen rechnen ­müssen. Jetzt ist Realismus gefragt, denn wer jetzt nicht in eine Krisenstarre verfällt, erkennt selbst in diesem turbulenten Umfeld Chancen und Anlass zur Erneuerung. Die folgenden zehn Fragen könnten dazu einen Beitrag leisten – gerade jetzt, wo in vielen Unternehmen Planung und Budgetierung anstehen:

1. Welche der Annahmen zu Wirtschaftswachstum, Konkurrenz- und Preisdruck, Finanzierungs- und Rohstoffkosten, Liquidität, Volatilität oder Eigentümererwartungen, die den bisherigen mittelfristigen Planungen zugrunde liegen, sind überholt oder nicht mehr haltbar?

2. Können wir den höheren Ansprüchen an eine kritische Lagebeurteilung und diesbezüglicher Berichte, an frühzeitige Warnhinweise und Kontrolle sowie transparente und nachvollziehbare Entscheidungen gerecht werden – vielleicht sogar über das durch neue gesellschaftsrechtliche, Rechnungslegungs- und Governance-Regeln Erforderliche hin­aus?

3. Welche Faktoren, die wegen des Erfolgs der vergangenen Jahre oder begrenzter Beeinflussbarkeit zweitrangig schienen, müssen wir künftig aufmerksamer beobachten?

4. Welche Vorkehrungen wären eigentlich zu treffen, und welche Handlungsspielräume beziehungsweise Optio­nen liegen überhaupt vor, sollte das Geschäft um 30 Prozent einbrechen?

5. Bietet das turbulente Umfeld auch realistische Chancen zur Neuausrichtung, zum Strukturwandel und dadurch ­beschleunigte Innovationen oder zu günstigen Übernahmen?

6. Ermöglichen unsere Struktur und Kernprozesse den Mitarbeitern, sich auf das zu konzentrieren, was wirklich markt- und kundenentscheidend ist und wofür sie eigentlich ihr Gehalt beziehen?

7. Sind Ergebnis- und Endverantwortung verbindlich und klar zuordenbar, und stimmen Zuständigkeiten und Schlüsselaufgaben überein beziehungsweise wo blockieren Matrixkonstrukte und Bürokratie die Schlagkraft und Steuer­barkeit der Organisation?

8. Wo haben sich über die Jahre schleichend Ballast in Form von zeitaufwendigen Ritualen, ergebnislosen Meetings mit vielen Beteiligten, Mails mit wuchernden „cc-Verteilern“ oder „Dauerprojekte ohne Abschluss“ etabliert, die entschlackt werden könnten?

9. Wo befinden sich „tief hängende Früchte“ wie gebundenes Umlaufvermögen oder Produktivitätsreserven (und zwar aller eingesetzten Ressourcen – Total Factor Productivity), die ohne großen „Kahlschlag“ geerntet werden können?

10. Tragen gelebte Prinzipien des Managements wie die Konzentration auf Wesentliches und Weniges oder die Resultat- und Chancenorientierung
zur Wirksamkeit bei? Wer sind die erfolgskritischen Mit­arbeiter, die zu verlieren sich das Unternehmen nicht leisten kann?

Die Dauer und Intensität der gesamtwirtschaftlichen Effekte der Finanzkrise sind seriös nicht prognostizierbar. Aber mit ­Sicherheit gehen die Unternehmen hierzulande von realistischeren und fundamentaleren Beurteilungen aus, als dies etwa bei renommierten Rating-Agenturen in der Vergangenheit oftmals der Fall war.
Die Auseinandersetzung mit den entscheidenden Fragen wird die Navigation durch die Krisenmonate erleichtern, zumal ihnen ein Rückzug auf staatliche Sicherungs- oder Garantienetze als Option nicht offensteht.

Telekom Austria COO Alejandro Plater (li.) und CEO Thomas Arnoldner

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