Dogudan: "Spielen sicher im Finale"

Attila Dogudan hat mit Do & Co einen Mega-Auftritt auf der EURO. Er spricht über Personalprobleme, Airline-Krise und den Traum vom Luxuskonzern à la Louis Vuitton. Und: Er will bald in den Aufsichtsrat wechseln.

Format: Herr Dogudan, bei Groß­veranstaltungen wie der EURO sieht man Sie supergestresst durch den VIP-Be­reich hetzen. Sie werden nicht selten als Verrückter bezeichnet.
Dogudan: Bin ich wahrscheinlich. Aber leider ist die Suppe manchmal kalt. Und das weiß ich nur, wenn ich den Finger hineinstecke.

Format: Und dann folgt der Wutanfall?
Dogudan: Immer seltener.

Format: Ihr Terminkalender, der da liegt, sieht extrem angeräumt aus.
Dogudan: Ich fliege mit einem Team zwi­schen 7. und 29. Juni täglich zwischen Österreich und der Schweiz hin und her. Dazwischen sind zwei Tage Pause.

Format: Müssen Sie wirklich selbst bei jedem EURO-Spiel anwesend sein?
Dogudan: Während der Gruppenphase schaffe ich eh nur jedes zweite. Das muss aber sein. Ich muss wissen, wie unsere Leistung ist, wo es Probleme gibt.

Format: Wie viel schlafen Sie derzeit?
Dogudan: Schon so sechs Stunden. Anders hältst du das ja gar nicht aus.

Format: Gab es schon Pannen?
Dogudan: Nichts Gravierendes. Was wir bei der EURO bieten, ist die beste Hospitality der Welt. Und bisher haben mir alle bestätigt, dass es wirklich super ist.

Format: Die UEFA vergab erstmals ei­nen Generalauftrag für die Hospitality in allen acht Stadien an Do & Co …
Dogudan: Das hat es noch nie gegeben. Alles kommt von uns. Wir kochen nicht nur, von uns kommen Zelte, Dekoration, Möbel, das Licht, das Unterhaltungs­programm. In der Designabteilung von Do & Co arbeiten schon 25 Leute, die sich darum kümmern, dass die Bausteine zusammen die richtige Stimmung erzeugen. Unsere Designteams entwerfen 3-D-Modelle, das hat mit reinem Catering nichts mehr zu tun.

Format: Ist das die Zukunft von Do & Co: der Komplettveranstalter?
Dogudan: Ja, wir wollen zunehmend schlüsselfertige Veranstaltungen liefern. Kein Einziger weltweit hat darin so viel Know-how wie wir. Wir verlängern mehr und mehr die Wertschöpfungskette.

Format: Was ist das Schwierigste bei so einem Mega-Event wie der EURO?
Dogudan: So wie immer: Dass die ­Teller dort stehen, wo sie sollen, und dass die Mitarbeiter motiviert sind.

Format: Haben Sie auch trainiert?
Dogudan: Von den 4.000 Leuten, die Do & Co bei der EURO beschäftigt, sind etwa 3.000 neu. Wir haben wie die Irren trainiert. Mit literweise Red Bull, Massagen, aufmunternden Worten. Diese drei Wochen sind echt schwierig. Weil: Wir spielen sicher bis zum Finale.

Format: Wie viel bringt Ihnen der ganze Aufwand?
Dogudan: Unser EURO-Umsatz be­trägt über 35 Millionen Euro, davon etwa die Hälfte für das Catering.

Format: Sie haben Mitte der Woche die Zahlen für das letzte Geschäftsjahr vorgelegt. Sind Sie als ewig Getriebener damit zufrieden?
Dogudan: Das Jahr war echt okay. Mit 355 Millionen Euro Umsatz lagen wir um zehn Prozent über dem Budget. Und 14 Millionen Betriebsergebnis sind für ein Wirtshaus nicht so schlecht. Das sind, bitte, fast 200 Millionen Schilling Gewinn.

Format: Die Umsatzmarge ist mit vier Prozent nicht gar so super.
Dogudan: Wir sind kein Stromproduzent. In unserem Geschäft ist die Marge niedrig. Wir haben es geschafft, sie auf bescheidenem Niveau wieder zu steigern. Heuer will ich in Richtung fünf Prozent. Wir könnten die Marge kurzfristig natürlich auch stärker hinaufschrauben, allerdings verbunden mit Qualitätsverlusten.

Format: Ab Herbst droht den Flug­linien eine böse Krise. Do & Co macht 70 Pro­zent des Umsatzes im Airline-Catering. Wie schwierig wird das für Sie?
Dogudan: Vor allem 2009 wird schwierig, das ist sicher. Ich erwarte keine so massiven Steigerungen mehr wie in den letzten beiden Jahren. Aber: Wir haben ein breites Kundenportfolio in unterschiedlichen Märkten. Die Turkish Air­lines werden zum Beispiel weiterhin ein gutes Wachstum haben. Bei anderen Kunden sind die Cateringkosten bereits so reduziert, dass viel weniger gar nicht mehr möglich ist.

Format: Werden die steigenden Ticketpreise spürbar sinkende Passagierzahlen mit sich bringen?
Dogudan: Wir sind zumindest auf so ei­ne Situation vorbereitet – und haben so­gar die Chance, Kunden zu gewinnen, weil in der Krise klarer wird, dass man bei uns ums gleiche Geld etwas Besseres kriegt. Außerdem werden reine Airline-Caterer größere Probleme haben, was vielleicht die Möglichkeit für Zukäufe eröffnet.

Format: Fürchten Sie ums Geschäft, wenn bei der AUA etwas passiert?
Dogudan: Eigentlich nicht. Was immer geschieht, die AUA muss ein Qualitätscarrier bleiben und kann sich nicht in eine Billigairline verwandeln. Ich glaube nicht, dass sich für Do & Co viel ändert – egal, wer die AUA übernimmt.

Format: Der ideale AUA-Käufer?
Dogudan: Ich habe dazu eine klare Mei­nung, mische mich aber als Partner und Lieferant in diese Diskussion nicht ein.

Format: Wegen des rasanten Wachstums war das größte Problem von Do & Co immer das Personal …
Dogudan: Ist es noch immer.

Format: Weil Sie schlecht zahlen?
Dogudan: Nein. Es gibt zu wenige gute Leute. Das lässt sich mit Geld nicht lö­sen. Was wir brauchen, können wenige: akade­misch denken und sich gleichzeitig in die Niederungen der Dienstleistung begeben.

Format: Wo nehmen Sie Ihre Manager derzeit her?
Dogudan: Fast nur aus den eigenen Rei­hen. Manchmal gibt es gute Quer­einsteiger. Aber normalerweise kommt je­mand während des Studiums als Free­lancer und wird dann mit dem Do-&-Co-Virus infiziert. Ich brauche Typen, die tausend Leute leiten können; die ein Gespür für Licht und Stimmung ha­ben; denen es wichtig ist, dass das Essen warm ist. Die müssen auch kreativ sein. Wir haben zum Beispiel mit der Marke Demel Luxus-Fanartikel für die UEFA entworfen: Trüffelkugeln in Fußballform usw.

Format: Machen Sie nicht eh am liebs­ten alles selbst?
Dogudan: Für die EURO habe ich wenig selbst gemacht, nur die Überwachung. Ich nehme mich schon viel mehr zurück. 355 Millionen Umsatz kann ich nicht alleine machen.

Format: Würde Do & Co ohne Attila Dogudan funktionieren?
Dogudan: Mittlerweile sehr gut. Ich kann zwar gut Chancen riechen; wie ein Stürmer, der im Strafraum oft richtig steht. Aber wenn ich drei Monate nicht da bin, passiert gar nichts. Eventuell kommen keine neuen Großaufträge rein. Und bei den Innovationen würde es vielleicht ein bisschen hapern.

Format: Bauen Sie Ihre beiden Söhne schon für die Leitung von Do & Co auf?
Dogudan: Sie sagen, sie wollen hier arbeiten. Warten wir ab. Natürlich wäre meine Lieblingsversion, wenn die Füh­rung der Firma in der Familie bliebe. Ich rechne aber mit nichts, damit ich ­hinterher nicht enttäuscht bin.

Format: Sie sagten einmal, ein externer Boss hätte Do & Co längst umgebracht.
Dogudan: Das ist auch so, weil der nicht wie ich in Jahrzehnten denkt. Der Aufbau einer Marke passiert nicht in drei bis fünf Jahren – und kostet viel an möglichem Gewinn. Mittlerweile sind wir an einem Punkt, wo sich das ändert. Wir haben mehr Aufträge, als wir erle­digen können. Niemand mehr muss bei Do & Co aus Imagegründen einen Auftrag annehmen, der Verlust bringt.

Format: Welche Qualitäten muss ein Manager bei Ihnen haben?
Dogudan: Er oder sie muss ein Entrepreneur-Typ sein, Risiken eingehen, an­statt nur Fehler zu vermeiden. Ich finde Manager schrecklich, die ein Gutachten brauchen, bevor sie was entscheiden. Der Erste haftet nun mal, und so soll es sein.

Format: Ist es aber nicht. Viele Manager kassieren zuerst fette Boni und dann eine fette Abfertigung, wenn es kracht.
Dogudan: Leider. Ein absolut abartiges System. Aber Eigentümer oder deren Vertreter sind selbst schuld, wenn sie so eine Kultur zulassen. Die Haftung für Manager gehört massiv ausgeweitet.

Format: Sie haben den Ruf, ein Peitschenknaller zu sein.
Dogudan: Der Ruf stimmt insoferne, als ich sehr leistungsfordernd bin, weil unsere Kunden das auch sind. Dafür ha­ben motivierte Leute hier tolle Karriere­chancen und können rund um die Welt arbeiten. Und sie kriegen große Freiheiten, weil wir so schnell wachsen.

Format: Ist es wirklich leichter, gute Leute für Do & Co in der Türkei zu kriegen, wie Sie das hin und wieder andeuten?
Dogudan: Die Angebotstiefe ist in der Türkei besser. Die Leute sind sehr gut aus­gebildet, sind sehr flexibel – und wollen gewinnen. Bei uns macht sich hingegen eine gewisse Sättigung breit, da werden manchmal die Augen verdreht, wenn ein neuer Kunde oder ein Auftrag kommt.

Format: Im Zorn drohen Sie sogar, die Zentrale in die Türkei zu verlegen …
Dogudan: Das werde ich nicht tun. Ich habe hier gerne das Headquarter und zahle hier auch gerne Steuern. Aber auf ewig muss nicht jede Abteilung in Wien sein.

Format: Das Geschäft in der Türkei läuft gut. Gibt es noch den Plan, von dort weg weiter zu expandieren?
Dogudan: Natürlich. Wir haben von dort die Chance, den Raum bis in den Mittleren Osten zu bearbeiten und Kul­turen zusammenzubringen. Türkische Firmen investieren auch viel in Russland, wo wir im Schlepptau mitsegeln können.

Format: Wo ist der Plafond für Do & Co? Halten Sie auch eine Milliarde Umsatz für möglich?
Dogudan: Definitiv ja. Einerseits liegt in der Fliegerei ein großer Multiplikator. Wir versorgen jetzt 60 Millionen Pas­sagiere im Jahr. Das könnten auch 160 Millionen sein. Andererseits ist meine Vision: eine Holding in Wien und dar­unter viele Marken, die wir zukaufen. Wir haben jetzt die kritische Größe. Unser richtiges Spiel beginnt erst.

Format: So eine Art Louis Vuitton der Gastronomie?
Dogudan: Ganz genau. Bernard Arnaud und sein Luxuskonzern sind das große Vorbild. Unser Geschäft läuft ähnlich wie das Modebusiness. Es gibt viele feine Marken, die zu Do & Co passen.

Format: Bislang ist außer dem Demel-Kauf nur die Airest-Übernahme gelungen, keine sehr schillernde Marke.
Dogudan: Bislang war das auch nicht die Strategie. Der Airest-Deal war eine sinnvolle Konsolidierung am österreichischen Markt.

Format: Wann folgen die großen Deals?
Dogudan: Wir sind nicht mehr Nummer eins unter den regionalen Spielern, sondern der Kleinste unter den Weltgrößten. Jetzt können wir die nächste Stufe angehen. Ich gehe davon aus, dass wir mit dem Geld, das wir jetzt verdienen, ab 2010 zukaufen. Mit Raiffeisen als gutem Partner wird die Finanzierung auch bei großen Deals nicht das Problem sein.

Format: Die Investoren sind zurückhaltend, Ihre Aktie hat 30 Prozent verloren.
Dogudan: Der Kurs liegt nach den Börsen­turbulenzen am unteren Ende. Bei diesem Jahresergebnis hat die Aktie ein Mega-Upside. Unser Börsenwert wird steigen – sogar ohne Deals. Do & Co ist heuer zehn Jahre an der Börse, und wir ha­ben 40 Quartale lang unsere Ankündigungen erfüllt. Daran werden sich die Fondsmanager irgendwann erinnern.

Format: Was macht Attila Dogudan in zehn Jahren?
Dogudan: Ich werde sicher nicht mehr CEO von Do & Co sein. Innerhalb der nächsten fünf Jahre will ich in den Aufsichtsrat wechseln. Ich will kein Gründer-­Typ sein, dem man nachsagt, dass der Laden ohne ihn nicht läuft. Dann hätte ich was falsch gemacht.

Format: Keine Angst vor Langeweile?
Dogudan: Wieso? Ich werde herumfahren, ein Hotel sehen, eine Strandbar oder eine Konditorei – und überlegen, ob man daraus eine Kette entwickeln kann. Wenn ich drei Monate unterwegs bin, komme ich mit tausend Innovationen nachhause.

Format: Und was machen Sie nach der EURO?
Dogudan: Da geht es nach Aachen zum Reit- und Springturnier. Dort betreuen wir 25.000 VIP-Gäste pro Tag.

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