Die Macht der Emotionen

Emotion und Erfolg: Warum Fachwissen und Management-Tools allein nicht reichen, um Unternehmen nachhaltig erfolgreich zu führen.

Peter K. putzt seinen Entwicklungschef Manfred P. vor versammelter Mannschaft runter. K. hält ihm vor, sich nicht genug an Bedürfnissen der Kunden zu orientieren. P. schaltet auf Rückzug. So kommt die Entwicklung neuer Produkte erst recht nicht voran.

IT-Chef Franz B. läuft bei Mitarbeitern auf. Er vereinbart mit ihnen Deadlines für Projekte, die diese dann aber nicht einhalten. Er glaubt, vernünftige und klare Vorgaben zu geben, und versteht nicht, „woher der Widerstand kommt“.

Thomas W., Produktionschef, gelingt es nicht, mit dem neuen „just-in-sequence“-Verfahren die Ausschussquote so niedrig zu halten, wie es seine Lieferverträge vorsehen. „Warum ist das den Leuten nicht beizubringen“, ärgert er sich massiv.

Drei Manager, die scheitern, obwohl alles ganz einfach zu lösen sein soll – mit sachlicher Analyse der Prozesse und mit „Hausverstand“. Das Problem ist jedoch: Sie verstehen nicht, wie ihr Verhalten auf Mitarbeiter wirkt und was deren Blockaden sind. Sie durchschauen nicht, wie „humane Faktoren“ wirken. Menschen funktionieren offenbar nicht „logisch“, und Probleme lassen sich nicht allein „sachlich“ lösen.

Zwei Drittel aller Unternehmen scheitern, weil die Menschen nicht miteinander klarkommen, stellt Noam Wasserman von der Harvard Business School fest. Es mangelt nicht an guten Produktideen. Es liegt nicht an falschen Geschäftsplänen. Den Ausschlag geben nicht finanzielle Ressourcen. Entscheidend sind „humane Faktoren“.

Menschen fühlen sich nicht genug anerkannt, unter Druck gesetzt, desavouiert, überfordert. Sie über- oder unterschätzen ihre Fähigkeiten. Sie führen sich selbst hinters Licht, locken sich in Fallen, erreichen nicht, was sie sich vornehmen und was doch so einfach sein soll. Sie sind zu schüchtern oder zu aggressiv. Sie mögen viel oder wenig reden und geben, oft selbst nicht verstehen, was sie erwarten, worum es ihnen wirklich geht. Sie verstehen nicht, welchen Einfluss Gefühle haben, auf sich selbst und andere, und wie sie Motive und Verhalten bestimmen – mehr jedenfalls als der reine Verstand.

Manager, die sich als Macher definieren, tun sich damit besonders schwer. Was sollen sie davon halten, dass ihnen nun schon Wirtschaftswissenschaftler wie etwa Max Bazerman, ebenfalls Professor an der Harvard Business School, empfehlen, sie sollten lernen, wie sie „Emotionen managen“ können?

Neurowissenschaftler liefern dafür gute Gründe. Sie können mit diversen Verfahren nämlich beweisen: Menschen denken nicht allein mit dem Verstand. Kluges Denken ist eine hoch emotionale Angelegenheit. Klingt verrückt – oder doch nicht?

Tatsächlich ist es so: Menschliche Beziehungen verstehen wir nur und Entscheidungen, die für uns Bedeutung haben, können wir nur treffen, wenn ein Informationsaustausch zwischen Ratio-Hirn und Emotions-Hirn stattfindet. Unterdrücken wir diesen Austausch, entgehen uns wesentliche Informationen. Es kommt darauf an, keines der beiden Systeme zu vernachlässigen. Auf diesen Irrweg begeben sich nämlich sowohl Verstandesbornierte als auch Gefühlsduselige.

Chefs, die ihren Ärger nicht managen können, treiben Mitarbeiter in die Defensive. Vorgesetzte wie Peter K., die mit Mitarbeitern nicht verhandeln, was sie leisten können, laufen gegen Wände. So wie auch Franz B. und Thomas W., die nicht zuhören, nicht ernst nehmen, sich nicht angemessen in andere hineinversetzen können.

So bedauerlich Verstandesgläubige es finden mögen – ohne Herz und ohne Gefühl funktioniert ein Miteinander nicht, also auch kein Unternehmen. Das gilt im wahrsten Sinne des Wortes. Das Herz, so konnte der amerikanische Forscher Rollin McCarty nämlich nachweisen, reagiert auf emotionale Reize schneller als das Hirn. Ärger, Frust und Angst führen unmittelbar zu Unregelmäßigkeiten im Herzrhythmus. Positive Gefühle, ausgelöst durch Zuwendung, Verständnis und Anerkennung, bewirken dagegen einen regelmäßigeren Rhythmus. Sie beruhigen, reduzieren Angst, vermindern den Kortisolgehalt im Körper, der – wenn er zu hoch ist – Körper und Hirn angreift, und verbessern die hormonelle Balance. Sie erhöhen unsere Aufmerksamkeit und die Fähigkeit, Informationen wahrzunehmen und zu verarbeiten. Und sie steigern die Leistung des Gedächtnisses und damit unsere Entscheidungsfähigkeit.

Bei Anerkennung sendet das Herz Signale an das Hirn und stimuliert Areale im präfrontalen Kortex, dem Zentrum unseres „Ratio-Hirns“, das zuständig ist für Analyse, Zielsetzung und Planung. Dort findet auch die Kontrolle statt, wie wir Ziele angehen und verfolgen, ob wir gut unterwegs sind, um wirklich zu erreichen, was wir uns vorgenommen haben. Anerkennung sorgt also nicht allein für „ein gutes Gefühl“, sondern – und das ist eben wissenschaftlich nachweisbar alles andere als Psycho-Bla-Bla – stärkt unsere Leistungsfähigkeit. Sie ist von wirtschaftlichem Nutzen.

Gute Chefs, obwohl meist Alphatiere, können sich zurücknehmen und als Teamplayer agieren. Sie beschränken sich nicht auf Vorgaben. Sie „vereinbaren“ nicht Ziele, sondern sie erarbeiten mit jedem ihrer direkten Mitarbeiter, welche Aufgaben angemessene Herausforderungen sind. Dabei berücksichtigen sie Wissen, Erfahrung und Mentalität. Chefs kommen mit Mitarbeitern besser zurecht, wenn sie verstehen, welche Persönlichkeit, welcher Typ sie sind. Umgekehrt gilt das ebenso. Mitarbeiter, die wissen, wie ihr Chef „tickt“, sind auch besser in der Lage, ihn zu managen. Es gibt – in allen Positionen – Menschen, die eher nach außen oder nach innen gekehrt sind. Chef und Mitarbeiter unterscheiden sich in ihrem Energielevel. Sie finden leichter oder schwerer Vertrauen. Sie unterscheiden sich in ihrem Sicherheitsbedürfnis und ihrer Risikofreudigkeit.

Wer weiß, wie Menschen veranlagt sind, wie sehr sich ihre Neigungen – in der Wahrnehmung, im Empfinden, im Verhalten – unterscheiden, versteht mehr und kann mehr erreichen. Es gibt wirkungsvolle Verfahren, zum Beispiel die „MasterPersonAnalysis“, mit denen solche Neigungen (sogar online) leichter zu identifizieren sind. Für die Entscheidung, wer was am besten kann und wie Teams am besten zusammenzustellen sind, sodass verschiedene Stärken sich optimal ergänzen, ist diese Analyse sehr hilfreich.

Menschen können eher ihre Schwächen beschreiben als ihre Stärken. Und sie geben häufig als Ziel an, sie wollten vor allem Schwächen verbessern. Das jedoch ist ein uneffektives Unterfangen. Erstens haben wir alle mehr Schwächen als Stärken. Außerdem braucht es viel Mühe, um bei Schwächen auch nur kleine Verbesserungen zu erreichen. Wo unsere Schwächen sind, liegen naturgemäß nicht unsere Potenziale. Wir dürfen Schwächen nicht ignorieren und müssen oft genug Anstrengungen unternehmen, damit sie nicht so sehr zur Geltung kommen. Das ist jedoch etwas ganz anderes als der Versuch, aus Schwächen Stärken zu machen. Toyota North American Parts Center nutzte für seine Beschäftigten einen Test, den StrengthsFinder-Check, und erreichte anschließend eine Produktivitätssteigerung von sechs Prozent im Vergleich zu einem mageren Prozent in den drei vorherigen Jahren.

Gute Chefs schaffen Zusammenhalt. Sie nehmen die Verantwortung für Fehler auf sich und geben das Lob für Erfolge an ihre Mitarbeiter weiter. „Bescheidenheit“ von Chefs ist ein messbarer Erfolgsfaktor. Wichtigtuer liefern schlechtere Ergebnisse. Das weisen Untersuchungen nach. Diese fokussierten sich auf Firmen, die zunächst durchschnittliche Ergebnisse auswiesen, dann einen neuen Chef bekamen und fortan, mindestens über einen Zeitraum von 15 Jahren, wesentlich bessere Resultate vorweisen konnten als der Durchschnitt am Markt.

Bescheidenheit der Chefs erwies sich als ein entscheidendes Merkmal. Die großen Selbstdarsteller, CEOs, die gerne für Schlagzeilen sorgen, überschätzen sich dagegen chronisch. Sie halten sich für besser, als anhand der Zahlen nachweisbar ist. Das ist keine Seltenheit. Gerade Manager, die es weit nach oben gebracht haben, schätzen sich selbst hoch ein. Sie halten ihren Aufstieg für einen Nachweis ihrer außerordentlichen Fähigkeiten. Das klingt logisch. Aber was sagen Sie zu folgender Einschätzung: 85 Prozent der Manager meinen von sich, sie gehörten zu den Top-Zwanzig-Prozent. Und darunter sind wiederum auch diejenigen, die mit der Führung ihrer Unternehmen nicht erfolgreich sind.

Viele Manager sind nicht wegen ihrer Fähigkeiten erfolgreich, sondern trotz ihrer Persönlichkeit. Zu ihnen gelangt kein kritisches Feedback mehr – weil sie es nicht wahrnehmen oder weil die Unterlinge in ihrer unmittelbaren Umgebung nichts Kritisches mehr sehen oder sagen wollen. Denn Kritik könnte ihnen schaden. Selbstgefällige Vorgesetzte halten sich Menschen fern, die sie nicht bewundern. Nehmen wir höflicherweise Beispiele aus dem Ausland: Jürgen Schrempp, der ehemalige DaimlerChrysler-Chef, der 40 Milliarden Euro vernichtete. Oder der Ex-CEO von Merrill Lynch, Stan O’Neal. Sein Minus für 2006: zehn Milliarden Dollar.

Förderlich für Zufriedenheit, so Gallup-Forscher Bruce Avolio, sind „authentische Chefs“, Menschen, die wissen, wie sie denken und sich verhalten. Die verstehen, wie sie von anderen wahrgenommen werden, ihre eigenen Werte, Anschauungen, Stärken ebenso kennen wie die von anderen und wissen, in welchem Umfeld, in welchen Strukturen sie sich bewegen. Sie sind selbstsicher, hoffnungsvoll, optimistisch, widerstandsfähig und moralisch zuverlässig. Sie fördern Vertrauen und positive Gefühle unter ihren Mitarbeitern. Sie schätzen unterschiedliche Sichtweisen, Fähigkeiten und Temperamente. Sie identifizieren und fördern Talente und Stärken.

Selbst Forscher scheitern immer wieder daran zu bestimmen, was die besten Persönlichkeitsmerkmale für gute Chefs sein sollen. Ziehen wir daraus den angemessenen Schluss: Es gibt diese Merkmale nicht. Es kommt darauf an, wie klar Manager wissen, wer sie sind und wie sie agieren – mit welcher Wirkung. Authentische Chefs, argumentiert Harvard-Professor Bill George, ehemals Medtronics-CEO, wüssten das. Sie verlassen sich nicht darauf, dass ihnen diese „Menschenkenntnis“ von selbst zufliegt. Sie begreifen, dass sie sich dieses Wissen erarbeiten müssen. Dazu gehören heute vor allem Erkenntnisse der Neurowissenschaften, das Verständnis des „humanen Faktors“ und die Fähigkeit, Emotionen zu managen.

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