Das Innovations-Geheimnis

Innovationsfähigkeit und Unternehmenskultur: Wie Firmen ihre Strukturen gestalten sollten, um das kreative Potenzial ihrer Mitarbeiter zur Entfaltung zu bringen. Kreative Köpfe können sich nur in entsprechenden Strukturen entfalten. Die Unternehmenskultur sollte daher kreatives Handeln fördern.

Sind wir nicht großartig? Drei Viertel aller Topmanager erklären, ihr Unternehmen sei bei der Innovation von Produkten und Dienstleistungen exzellent oder zumindest über dem Durchschnitt. Die Einschätzung, weltweit ermittelt von Boston Consulting Group, klingt fantastisch. Zu gut, um wahr zu sein. Tatsächlich: Drei Viertel der Unternehmen können – rein mathematisch – nicht besser als die Hälfte aller anderen sein. Manager überschätzen offenbar ihre Fähigkeiten. Sie halten sich mehr zugute, als sie tatsächlich können und leisten. Deshalb sind viele tatsächlich nicht so innovativ, wie sie sein könnten. Die Folgen können dramatisch sein. Falsches Selbstbewusstsein führt nämlich oft auf Irrwege.

Auf Spitzenplätzen in der „Fortune 500“-Liste halten sich auf Dauer nur wenige Unternehmen – und die Zeiten von Topplatzierungen werden immer kürzer. Früher gelang es den Großen, rund 50 Jahre obenauf zu bleiben, inzwischen schaffen es die meisten nur noch 15 Jahre. Erfolg verführt offenbar zu Selbstzufriedenheit. Beispiel: General Motors. Der einst mächtigste Autobauer der Welt verpasste einen Trend nach dem anderen und wurde von Toyota überholt. Anfang November meldeten die Detroiter einen Rekordverlust von 39 Milliarden Dollar!

Unternehmen neigen dazu, Konzepten verhaftet zu bleiben, mit denen sie einmal reüssierten. Sie verfolgen am liebsten „neue“ Ideen, die stark den alten gleichen, weil sie sich davon am ehesten erneuten Erfolg versprechen. Erfahrungen wecken trügerische Erwartungen! Viele erfolgreiche Unternehmen versehen ihre Produkte oder ihren Service ständig mit neuen „Features“. Aber sie bieten der Welt nichts wirklich Neues an. Sie machen weiter wie bisher, nur ein wenig besser. Sie merken nicht, wie andere Innovation entschieden vorantreiben und Kunden anlocken: mit Hybriden, Energydrinks, Wegwerfkameras, Nespresso, Laptops, iPods, Online-Handel.

Harvard-Analytiker nennen das Phänomen der engen Fokussierung auf bestehende Kundschaft „tyranny of served markets“. Kein Unternehmen will bestehende Kundschaft verlieren. Aber das laufende Tagesgeschäft verengt vielen Managern das Blickfeld für weitgehende Neuerung. Solange sie erfolgreich sind, blockieren viele sich mit Selbstgewissheit, auf die Selbstzufriedenheit folgt. Visionäre blicken über das „Hier und Jetzt“ hinaus. Henry Ford bemerkte einmal, hätte er Kunden gefragt, was sie sich wünschten, wäre die Antwort gewesen: „Schnelle Pferde.“ Fords Nachfolger finden wir heute in Indien. Der Tata-Konzern will ein Auto zu einem Verkaufspreis von 2.000 Euro bauen. Damit werden Menschen fahren, die bisher noch gar nicht als Autokunden ins Visier gelangten.

Innovation ist ein kompliziertes Geschäft – und zudem aufwendig und kostspielig. 60 Prozent aller neu konzipierten Produkte bleiben in der Entwicklungsphase hängen und gelangen nie auf den Markt. Von den 40 Prozent, die es schaffen, erzielen 40 Prozent keinen Gewinn. Das gilt auch für die Produkte der Start-up-Firmen im viel gerühmten Silicon Valley. Das heißt: Drei Viertel der Investitionen, die Innovationen liefern sollen, werden in den Sand gesetzt. Manager, die Innovationen wollen, müssen das aushalten – finanziell und mental.

Wenn CEOs nur nach dem Shareholder Value schielen, sich vornehmlich an Quartalszahlen, Aktienkursen und Erwartungen der Analysten orientieren, scheuen sie vor großen Investitionen in „R&D“ (Research and Development) zurück. Denn solche Ausgaben verringern den kurzfristigen Gewinn. Forschung und Entwicklung zu unterlassen mindert allerdings den Unternehmenserfolg langfristig.

Erfolg lässt sich nicht planen. Das wird zwar immer wieder behauptet, aber es ist dennoch eine Mär. Jeder Plan beruht auf Annahmen, und die können falsch sein. Untersuchungen zeigen: In mehr als 90 Prozent aller erfolgreichen Unternehmungen führte nicht die ursprünglich festgelegte Strategie zum Ziel. Erfolg stellte sich meist erst ein, wenn nach einem ersten Scheitern noch genug Geld – und Mut – blieb, um eine neue Strategie anzuwenden, die erst aus den gemachten Fehlern entwickelt werden konnte.

Versagt bleibt Erfolg denjenigen, die in einem frühen Stadium, wenn noch gar nicht richtig klar sein kann, was funktioniert und was nicht, zu sehr auf eine Karte setzen. Wenn sie von einer fixen Vorstellung gefangen sind und nicht mehr offen für eine sich entwickelnde Wirklichkeit. Wenn sie stur festhalten an ihrer ursprünglichen Strategie und Planung und das noch für rechtschaffen „konsequent“ halten.

Pläne können tückisch sein. Sie scheinen den Weg zu Zielen zu weisen, obwohl diese neuen Ziele doch unbekannt sind. Vor der Überquerung eines Flusses weiß keiner, wie es gelingt, ans andere Ufer zu gelangen, und wie es dort aussieht. Der Organisationspsychologe Karl Weick formulierte das Dilemma so: „Wie kann ich wissen, was ich plane, bevor ich sehe, was ich tue?“

Bestehen können wir nur, wenn wir Ziele als Hypothesen betrachten, wie James March empfiehlt, Erinnerung als Feind und Erfahrung als Theorie. Wenn wir offen bleiben für das Unerwartete, für unvorhersehbare Tücken und Möglichkeiten. Wenn wir uns nicht so verhalten, als könnten wir alles im Voraus wissen, sowie Unwissen und Uneindeutigkeit aushalten. Innovation verlangt die Fähigkeit, sich überraschen zu lassen, Wahrnehmungsmuster zu hinterfragen, Entwicklungen zu beobachten, nicht nur nach Bestätigungen für die eigenen Hypothesen zu suchen, sondern ebenso nach Widersprüchen. Gefragt ist die Kunst der Improvisation. Macher beschreiben sich selbst gern als „lö-sungsorientiert“. Unsicherheiten halten viele nicht aus. Sie neigen dazu, nach Lösungen zu suchen, bevor sie Probleme in ihrer Komplexität richtig erfasst haben.

So steckte ein norddeutscher Kaffeeröster Millionen in die Werbung, weil Marketingleute meinten, das Produkt sei nicht bekannt genug. Den Marktanteil konnten sie jedoch nicht erhöhen. Ihnen kam nicht in den Sinn, dass der Absatz klemmt, weil der Kaffee nicht gut genug schmeckt. Das stellten sie erst viel später in Blindverkostungen fest. Und schließlich ging ihnen auf, dass ihr Produkt kein „Erlebnis“ liefert wie etwa der Konkurrent Starbucks. Die einen bieten braune Brühe, die anderen ein Freizeitgetränk, das Konsumenten mit Entspannung und Genuss assoziieren.

In einer globalen Umfrage unter CEOs identifizierte IBM als Innovationsdefizit eine weit verbreitete „unzuträgliche Unternehmenskultur“. Abhilfe, so IBM, sei durch „die Verknüpfung von technischem Know-how mit Geschäfts- und Marktwissen“ zu schaffen, vor allem durch bessere Nutzung von IT. Doch die Orientierung auf technische Prozesse greift zu kurz.

Innovation geht nicht von Maschinen aus. Technologie erfindet sich nicht selbst. Ebenso wenig etablieren sich Prozesse von allein. Weder Ideen noch Produkte fallen vom Himmel. Innovation – „it’s a people business“. Manager, die von Menschen nicht mindestens so viel wissen wie von Technologie, von Märkten und von Gütern, erweisen sich als Innovationshemmer.

Manager müssen in der Lage sein, gute Mitarbeiter zu werben und zu halten. Das gelingt ihnen nur, wenn sie wissen und spüren, wie Menschen „ticken“, was in und zwischen ihnen vorgeht. Manager brauchen große Menschenkenntnis. Doch die erwerben sie nicht in ihrer traditionellen Ausbildung, weder auf Ingenieursschulen noch auf Wirtschaftsuniversitäten. Wie Humanfaktoren Erfolge und Misserfolge beeinflussen, müssen sie erst lernen. Die meisten tun sich damit schwer.

Jüngere Mitarbeiter konfrontieren Chefs zunehmend mit neuen Erwartungen. Sie wissen, dass sie keine Anstellungen auf Lebenszeit erwarten können, und machen daraus für sich eine Tugend. Jobs sollen ihnen die Chance bieten, neue Erfahrungen zu machen und neue Qualifikationen zu erwerben. Sie fordern individuelle Karrierewege. Werden die Erwartungen nicht erfüllt, schwindet die Loyalität gegenüber dem Unternehmen rapid. Das gilt bereits für die Generation X, mehr noch für Generation Y. Diese Mitarbeiter möchten gestalten und etwas leisten, dabei nicht dauernd kontrolliert und gegängelt werden. Sie erwarten offenen Umgang, ehrliches Feedback. In ihrer Arbeit wollen sie nicht aufgehen. Work-Life-Balance ist ihnen wichtig. Teilzeitarbeit ist für viele kein Schrecken, sondern ein Bedürfnis. Auf der Karriereleiter einige Stufen runterzusteigen, „downshifting“, finden sie mitunter recht attraktiv.

Da Talente in den nächsten Jahren, wenn die Babyboomer aus ihren Jobs aussteigen, rar werden, geraten jene Firmen zunehmend in Schwierigkeiten, die sich um ihre Mitarbeiter nicht genügend kümmern. Knapp ein Drittel der Führungskräfte, berichtet die Boston Consulting Group, bekommt pro Jahr mindestens ein Angebot von einem anderen Unternehmen. Sie wissen, dass sie nicht Kostenverursacher, sondern Vermögensbildner sind.

Innovationen entstehen auch nicht, weil Unternehmen über „kreative Köpfe“ verfügen. Kreative können sich in rigiden Strukturen nicht entfalten. Dort verkümmern sie. Sie hassen starre Regeln. Sie brauchen eine Unternehmenskultur, die kreatives Denken und Handeln fördert.

Innovationskultur stellt traditionelle hierarchische Strukturen infrage. Sie fordert von Organisationen Flexibilität, die Fähigkeit zur Improvisation außerhalb bestehender Regeln. Aber Organisationen brauchen ein hohes Maß an Konvention und Kontinuität. Sonst können sie nicht bestehen. Beides gleichzeitig zu garantieren, das ist eine beständige Herausforderung und kann nicht ohne Konflikte geschehen.

Management stärkt die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens, wenn es neue Ideen mehr schätzt als regulierte Prozesse, Hierarchie, Konformität oder Status. Wenn es auf Mitarbeiter, Kunden, Verkäufer, Händler und Trendsetter hört. Es darf nicht mehr so wichtig sein, wer etwas sagt, sondern was gesagt wird. Chefs müssen selbst keine „Kreativen“ sein. Sie dürfen aber Kreativität auf keinen Fall unterdrücken. Sie müssen vielmehr Raum dafür schaffen, dass sie gedeihen kann.

Sicherheitsdenken scheint in Österreich besonders ausgeprägt zu sein. Nur 16 Prozent, so zeigt das Eurobarometer an, wollen selbständig sein – nur halb so viele wie im EU-Durchschnitt. Eine angemessene Risikobereitschaft entwickeln nur diejenigen, die wissen, wo ihre persönlichen Angst-Level liegen. Solange Angst ein Tabuthema bleibt, hemmt sie Innovation. Wen Angst vor Veränderungen plagt, der klebt an Strukturen, auch wenn sie längst unzweckmäßig geworden sind, und vergibt Chancen.

Wen dagegen die Angst treibt, im Stillstand zu verenden, der übersieht Risiken, schiebt undurchdacht zu viele Veränderung gleichzeitig an und fördert Verunsicherung und Chaos. Nur wenn Manager spüren, welche Sorgen die rasanten Veränderungen der Globalisierung ihnen und ihren Mitarbeitern bereiten, können sie „Change“-Prozesse optimal steuern. Sie begegnen Ängsten vor Outsourcing und Offshoring, neuen Technologien, Wechselkursschwankungen, Aktienabstürzen, Krisen, die irgendwo beginnen und plötzliche globale Kettenreaktionen auslösen. Sie begegnen der Angst, Anforderungen nicht gewachsen zu sein, Einkommen und Status zu verlieren.

Innovation kommt nur voran, wenn Menschen Angebote bekommen, auf die sie mit der berechtigten Hoffnung einsteigen können, daraus für sich Gewinn zu ziehen. Das verlangt Wissen, welchen Einfluss Humanfaktoren auf persönlichen und unternehmerischen Erfolg haben.

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