Digitalisierung: Wie sich Banken jetzt neu erfinden sollten

Wenn lokale und regionale Banken ihre tragende Rolle für die Realwirtschaft beibehalten wollen, müssen sie sich zu flexiblen Technologieanbietern transformieren, betont Markus Alberth, Financial Industries Experte bei Horváth & Partners

Thema: Management Commentary
Digitalisierung: Wie sich Banken jetzt neu erfinden sollten

Technologiefirmen bieten Hard- und Software samt Services wie Support, Beratung, Vernetzung, Transaktionen und vieles mehr. Banken können das auch gut, das allein genügt aber nicht. Die leidvollen Erfahrungen des stationären Handels während der Pandemie sollten den Banken ein Alarmzeichen sein

Die Bereitschaft, sich vom traditionellen Bankgeschäft zu lösen und darüber hinaus zu gehen, ist jetzt gefragt – und damit der wichtigste mentale Schritt in die Zukunft. Denn es geht nicht nur um die Nutzung neuer Technologien für das alte Geldgeschäft, sondern um neue Anwendungen in neuen Geschäftsfeldern.

Bestehende Kompetenzen ausbauen

Banken haben in den letzten Jahrzehnten große technologische Kompetenz aufgebaut, da liegt es nahe, diese Kompetenz für Umsätze mit Hightech-Produkten und Dienstleistungen zu skalieren. Im Grunde geht es darum, die Vorgangsweise der neuen technologischen Mitbewerber gegen diese selbst einzusetzen. Dazu braucht es ein Kerngeschäft und eine klare Ertragsquelle. Für Google sind das zum Beispiel die Suchmaschine und daraus lukrierte Werbeeinnahmen.

Anschließend gilt es, den unbedingten Kundennutzen in den Mittelpunkt zu stellen und vielfältige ergänzende Angebote, ähnlich einer Zwiebelschale, eines nach dem anderen um den Kunden herum aufzubauen, bis eine Art Leistungsmonopol erreicht ist. Notfalls werden dabei eigene Geschäftsfelder kannibalisiert, um dem Kunden zu dienen und seine Treue zu sichern. Die einzelnen Leistungsbestandteile können dabei aus ganz unterschiedlichen Märkten stammen.

Spezialisierung statt Universalität

Es braucht viel Energie, um der Beste in einer Nische zu werden und sich dort dauerhaft zu halten. Je spitzer das Geschäft aufgestellt ist, desto größer die Möglichkeit für durchschlagenden Markterfolg, je breiter, desto durchschnittlicher die Aussichten. Deshalb konzentrieren sich Start-ups auf ganz bestimmte Nischen und wachsen dann um diese herum. Sie skalieren also ihre Kernkompetenz als Spezialisten für Kundennutzen auf weitere, benachbarte Felder.

Auf Banken übertragen heißt das: Das Modell der Universalbank hat ausgedient. Niemand kann gleichzeitig in allen Geschäftsfeldern dauerhaft exzellent sein und ein Leistungsmonopol bereitstellen. Eine ertragreiche Zukunft haben vernetzte Spezial- oder Multispezialbanken, die gemeinsam mit anderen Spezialisten und Leistungsmonopolisten ein universales Marktangebot bündeln.

Ausbau eigener Geschäftsmodelle

Disruption, also das Aufbrechen traditioneller Geschäftsmodelle, ist eine Folge des Leistungsmonopols, nicht dessen Ursache. Technologieunternehmen geht es ja nicht darum, etwas Bestehendes zu zerstören, sondern um ihr eigenes Geschäft rund um ihre Kunden. Deshalb hat Amazon etwa zum Eintritt in den deutschsprachigen Finanzmarkt keine Universalbank aufgebaut, sondern zunächst den Händlerkredit auf der eigenen Handelsplattform eingeführt – um den Handel zu stärken und nicht, um den Bankensektor anzugreifen. So hatte Amazon auch immer die besten und aktuellsten Daten über seine Händler.

Innovative Technologiefirmen gehen „agil“ vor. Sie testen halbfertige Lösungen direkt am Markt und optimieren anhand des Kundenfeedbacks. Zentral ist immer die große Idee und das langfristige Ziel, deren Realisierung in kleine Abschnitte unterteilt wird. Durch das Feedback der Kunden wird die langfristige Vision immer konkreter. Nicht selten wird dabei aber auch ein komplett neuer Nutzen entdeckt, und es entwickelt sich aus der Idee ein ganz anderes Produkt als ursprünglich geplant.

Skaleneffekte trotz lokaler Unterschiede

Da das angestrebte Produkt oft nur in Schemen definiert ist, macht ein Business Case keinen Sinn. Stattdessen werden Maximal-Budgets und -Ressourcen in eine bestimmte Richtung für die Entdeckung neuer Kundennutzen festgelegt. Und in der Tat: Geschäftsszenarien für Start-ups oder neue Produkte erweisen sich tatsächlich regelmäßig als Kontrollillusion. Deswegen vergeuden die großen amerikanischen Tech-Konzerne damit gar keine Zeit.

Was aber in einem Land funktioniert, kann gewöhnlich auch in einem anderen Land laufen. Deshalb gilt es, Erfolge in Nischen in größerem Maßstab zu skalieren und so maximalen Nutzen bei überschaubaren Kosten aus dem Gelernten zu ziehen. Die großen Technologie-Konzerne sind sich dabei durchaus der jeweiligen kulturellen Unterschiede bewusst: Sie entwickeln ihre Produkte oft gleich mehrsprachenfähig, um die spätere Skalierung kostenschonend zu unterstützen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Einbindung starker Partner in strategische Netzwerke. Sie ermöglichen die rasche Entwicklung und Umsetzung von Innovationen und erhalten dabei die eigene technische Flexibilität und Neutralität. So können eigene Stärken und Kernkompetenzen weiter ausgebaut und die weitere Entwicklung gestützt werden. Dazu gehören Kundenzentrierung, „Null“-Grenzkosten, die Steuerung strategischer Netzwerken und weitere Service-Innovationen.

Beispiele für Anwendungen

Banken haben ihr Kerngeschäft, ihre Kunden, Stärken (z.B. das Kundenvertrauen) und Kernkompetenzen (Marktkenntnis, Risikomanagement). All das können sie für neue Kundennutzen einsetzen. Daraus ergeben sich Anwendungen die kostenschonend und schnell umgesetzt werden können:

  • Geschützter Internetzugang: Jeder Kunde hinterlässt Spuren im Internet, die andere sammeln und verwerten. Milliardenumsätze für IT-Security zeigen, dass dem Kunden entsprechender Schutz viel Geld wert ist. Banken könnten so etwa gegen Jahresgebühr einen sicheren Internetzugang anbieten und damit eine wertvolle direkte Schnittstelle – mit weiteren Geschäftsmöglichkeiten – besetzen. Die Investitionen wurden ja bereits für die Bank selbst getätigt.
  • Handy App Helpdesk: Viele sinnvolle Apps werden nicht genützt, Kunden kommen über Standard-Programme wie WhatsApp nicht hinaus. Eine persönliche App-Beratung mit „Handy-Helpdesk“ in der Filiale könnte Abhilfe schaffen – bezahlt durch den App-Betreiber, mit Seminaren oder sogar mit dem Verkauf von Handy-Tarifen. Auch hier würden Banken die wertvolle Schnittstelle zum Endkunden besetzen, und die Filialkosten auf weitere Einkommensströme verteilen.
  • Geschützte Cloud: Aus Sorge um Datenschutz (Finanz- und Gesundheitsdaten) oder Informationsschutz (Geschäftsgeheimnisse) verzichten viele Mittelständler auf Cloud-Dienste oder greifen auf teure Euro-Clouds zu. Banken, die das Vertrauen der Kunden genießen, könnten ihre Rechenzentren um Cloud-Angebote an eigene gewerbliche und Firmenkunden erweitern. Hier winken zweistellige Wachstumsraten!
  • Dokumentenmanagement: Trotz steigender Digitalisierung muss herkömmliche Post und damit jeden Tag ein Papierstrom bewältigt – sprich geöffnet, sortiert und bearbeitet – werden. Umgekehrt wird viel Post verschickt, eine Automatisierung wäre teuer. Banken könnten etwa ihr eigenes In/Out-put- und Archiv-Management für externe Firmen öffnen und damit Kosten teilen und Erträge erwirtschaften.
  • Buchhaltungsservices: Viele Mittelständler haben ihre Buchhaltung schon heute ausgelagert. Hingegen haben Banken viele der benötigten Belege oder Belegdaten bereits aus dem Zahlungsverkehr und dem Datenmanagement vorliegen und könnten ihren Kunden so entsprechende Buchhaltungsdienstleistungen anbieten – zum Großteil sogar automatisiert.

FAZIT: Die Pandemie hat dem stationären Handel viel Substanz gekostet, umso mehr fürchten nun auch traditionelle Banken, von cleveren Fintechs links und rechts überholt zu werden. Internet-Konzerne zeigen vor, wie die Transformation geht. Da Banken von Haus aus technologische Kompetenz besitzen, liegt es nahe, diese für Non-Banking-Geschäftsfelder zu skalieren. Dies kann kostenschonend und schnell in einem Netzwerk mit spezialisierten Partnern umgesetzt werden.


Über den Autor

Markus Alberth

Markus Alberth

Markus Alberth ist Principal im Competence Center Financial Industries bei Horváth & Partners. Er war 20 Jahre lang als Bank-Manager tätig, leitete eine Bankgründung und war zuletzt Geschäftsleiter der Kreditfabrik.


Die Serie "Management Commentary" ist eine Kooperation von trend.at und der Unternehmensberatung Horváth & Partners. Die bisher erschienen Beiträge finden Sie zusammengefasst im Thema "Management Commentary".

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