SBO-Chef Gerald Grohmann: "Wenn der Preis stimmt, sind wir bereit zuzuschlagen"

Schoeller-Bleckmann Oilfield Equipment (SBO) ist das ATX-Unternehen das die meisten Mitarbeiter abbauen musste. SBO-Chef Gerald Grohmann spricht über das Krisenjahr 2009 und blickt in die Zukunft.

Sie haben gesagt, dass 2009 das schwierigste Jahr nach Beginn der Industrialisierung war. Was hat Sie zu diesem Vergleich bewogen?
Grohmann: Das hab ich gesagt, weil die Geschwindigkeit, mit der der wirtschaftliche Fall stattgefunden hat, unglaublich tiefe Einschnitte hinterlassen hat. Gott sei Dank hab ich diese Krise bereits 2008 – zwar nicht in diesem Ausmaß – kommen sehen. Noch bevor wir unser Rekordergebnis bekannt gaben, haben wir mit ersten Kapazitätsanpassungen begonnen.

SBO hat auf die Wirtschaftskrise mit einem deftigen Sparprogramm reagiert und die meisten Mitarbeiter aller ATX-Unternehmen abgebaut. Sind Sie ein Rambo?
Grohmann: Nein, das glaube ich nicht. Aber man muss tun, was zu tun ist, um das Unternehmen gut zu führen. Das Ölgeschäft ist extrem zyklisch, da darf man gewisse Fehler einfach nicht machen.

Welche wären das?
Grohmann: Ein Fehler wäre, zu sagen, es wird schon nicht so schlimm kommen. Füttern wir die Leute durch und schauen wir, wie es ausgeht. Damit hätten wir sehr viel Substanz des Unternehmens vernichtet, weil wir in die Verlustzone hineingekommen wären. Davon hätte niemand etwas gehabt.

Wie viele Mitarbeiter mussten gehen und wie haben Sie entschieden, wer bleiben darf und wer gekündigt wird?
Grohmann: In Österreich haben wir von 400 auf 300 Leute reduziert. Weltweit mussten wir von 1.700 auf 1.050 Mitarbeiter abbauen. Die am besten qualifizierten Leute, also die Kernmannschaft, haben wir behalten – trotzdem war auch für diese Gruppe noch immer zu wenig Arbeit vorhanden. Deswegen haben wir ein Konzept entwickelt, bei dem wir externe Dienste einsparten. Die hoch qualifizierten Leute haben sich dann bereit erklärt, für eine gewisse Zeit als Stapler- und Kranfahrer zu arbeiten. Zum Beispiel haben wir das Schneeräumungsservice, das extern zugekauft war, gekündigt. Ein Mitarbeiter ist statt dessen jeden Tag um zwei Uhr in der Nacht gekommen und hat den Schnee weggeräumt. Jetzt ist er wieder an seinem ursprünglichen Arbeitsplatz.

Wie haben die Mitarbeiter auf den massiven Abbau reagiert?
Grohmann: Sie waren vorbereitet, weil ich es so halte, dass bei uns Dinge offen ausgesprochen werden. Natürlich ist es nicht leicht, Mitarbeiter abzubauen. Aber positive war, dass es bei vielen Kündigungen einvernehmliche Lösungen gab. Viele Mitarbeiter haben gesagt „wenn das Geschäft wieder losgeht, ruft’s mich wieder an.” Das beweist, dass die Leute gerne hier arbeiten. Sie haben gesehen, dass die Krise von außen herein getragen wurde und die Ursache nicht Dummheit der strategischen Ausrichtung war.

Sie haben ja nicht nur bei den Mitarbeitern gespart, auch Investitionen wurden 2009 auf Eis gelegt.
Grohmann: Ja, da hätten wir gerne noch mehr reduziert. Aber es war vieles bereits in der Pipeline, das wir nicht mehr stornieren konnten. Wir haben Maschinen, die haben 16 bis 18 Monate Lieferzeit, die waren mitten in der Fertigung. Da hätte ich so viel Geld für die Stornierung gezahlt, dass sich das nicht rechnete.

Sind 2010 Investitionen geplant?
Grohmann: 2010 wird nichts Aufregendes dabei sein, weil wir 2009 bereits 150 Millionen Euro investierten und das ist für eine Firma, die knapp 250 Millionen Euro Umsatz macht, nicht schlecht. Mittelfristig habe ich einiges am Radarschirm. Wenn der Preis stimmt und das Unternehmen zu uns passt, sind wir bereit zuzuschlagen.

Könnte die SBO zum Übernahmekandidaten werden?
Grohmann: In unserer modernen Welt und als börsenotiertes Unternehmen muss uns klar sein, dass wir bei vielen unter Beobachtung stehen, das ist ganz normal. Wir sind froh, dass wir mit Berndorf-Aufsichtsratschef Norbert Zimmermann, der mit 31 Prozent SBO-Mehrheitseigentümer ist, einen klar deklarierten Kernaktionär haben. Er denkt auch langfristig und das ist ein Schutzschild gegen feindliche Übernahmen. Das hält mir den Rücken frei, um das Unternehmen nach vorne zu entwickeln. Das hin und wieder jemand an unserer Tür klopft, ehrt uns und zeigt, dass wir auch eine interessante Braut sind.

Wie viel Öl braucht die Welt?
Grohmann: Wenn der Ölverbrauch konstant bleibt, muss man pro Jahr zwischen sechs und acht Prozent neue Ölvorkommen finden, nur um die aktuelle Menge zu erhalten. Diese sechs bis acht Prozent verliere ich nämlich im Schnitt über die sinkende Ausbeute bestehender Quellen. Zurzeit werden weltweit rund 84 Millionen Barrel am Tag gefördert. Innerhalb eines Jahres verlieren wir also rund fünf Millionen Barrel wenn keine neuen Ölfelder erschlossen werden. Daran sieht man, dass man schon sehr viel investieren muss, nur um unseren Standard aufrecht zu erhalten. Das treibt natürlich unser Geschäft als Zulieferer der Ölbohrunternehmen.

Heißt das, dass Öl knapper wird?
Grohmann: Die Technologie entwickelt sich immer weiter. Man kann davon ausgehen, dass in 30 Jahren nicht nur ein Drittel einer Ölquelle genutzt werden kann, sondern vielleicht 50 Prozent. Damit erweitern sich die nutzbaren Reserven. Dabei handelt es sich um bereits vorhandenes Öl.

Trotzdem hilft das auch nur eine Zeit lang. Geht uns irgendwann das Öl aus?
Grohmann: Es gibt genügend Öl. Wir werden auch in 100 Jahren noch Öl haben, aber das Öl ist wesentlich schwieriger und teurer zu finden und außerdem aufwändiger zu fördern. Ich bringe es mit einem englischen Satz auf den Punkt: The easy oil is gone – das leicht erreichbare Öl ist schon weg.

Danke für das Gespräch.

Interview: Carolina Burger

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