Der neue in Heidelberg: "57 Jahre, übergewichtig, geschieden, zwei Kinder, eins in Konstruktion"

Der neue in Heidelberg: "57 Jahre, übergewichtig, geschieden, zwei Kinder, eins in Konstruktion"

So umreißt Gerold Linzbach sich selbst. Der promovierte Chemie-Ingenieur mit Managementstationen bei McKinsey, Hoechst, dem Aromenhersteller Symrise und dem Callcenter-Betreiber D+S, übernimmt am Samstag offiziell den Leitstand beim weltweit größten Druckmaschinenhersteller Heidelberger Druck.

Linzbach muss den traditionsreichen, aber von einer Krise in die nächste schlitternden Konzern wieder auf Touren bringen. Erst im kommenden Geschäftsjahr - nach dann fünfjähriger Verlustphase und zwei Entlassungswellen - machen sich die Kurpfälzer wieder Hoffnungen auf einen Überschuss.

Pragmatisch - "hands on" wie er sagt - will Linzbach die voraussichtlich letzte Managementaufgabe seiner Karriere angehen, die er nach dem Doktortitel an der Uni Dortmund 1985 bei der technisch-wissenschaftlichen Gesellschaft Dechema startete und die ihn auch in die USA führte. Für einen Sanierungsfall halte er Heidelberger Druck nicht, sagt Linzbach, aber reif für eine "Repositionierung", um wieder Werte zu schaffen. Der Aufsichtsrat gab ihm mit auf den Weg, das zusammengeschmolzene Vertrauen des Kapitalmarkts in das 1850 gegründete Unternehmen wiederherzustellen.

Daran war sein Vorgänger Bernhard Schreier weitgehend gescheitert und verärgerte die Investoren mit mehreren Gewinnwarnungen: der Aktienkurs fiel auf unter einen Euro, 2007 notierten die Aktien noch beim 25-fachen. Mit der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008 brach der Druckmaschinenmarkt weltweit zusammen, die Zahl der Druckereien schrumpft seitdem weltweit, die meist mittelständischen Kunden halten ihr Geld zusammen. Sie zögern mit der Anschaffung neuer, immer leistungsfähigeren Maschinen für den Druck von Katalogen, Plakaten, Geschäftspost und Verpackungen. Die Talfahrt des Umsatzes zwang Hobby-Golfer Schreier, der sein ganzes Arbeitsleben bei Heidelberg verbracht hat, und seine Vorstandskollegen zu einem drastischen Sparkurs und Entlassungen: die Belegschaft schrumpft bis 2014 auf unter 14.000 Beschäftigte, um künftig bei einem Umsatz von knapp 2,4 Milliarden Euro Jahresumsatz wieder Gewinne schreiben zu können. Um die Jahrtausendwende arbeiteten noch rund 25.000 Menschen bei dem Maschinenbauer.

"Sparprogramme lösen keine Probleme"

Auch den Wettbewerbern von HeidelDruck geht es nicht besser: Manroland ging bankrott und wurde aufgespalten, Komori aus Japan druckt rote Zahlen und kämpft mit dem starken Yen, Koenig & Bauer schreibt nur hauchdünne Gewinne. Die Kostenstrukturen seien für alle Unternehmen weitgehend gleich, sagt Linzbach und schließt damit faktisch Fusionen als Lösung für die Probleme aus. Statt dessen will er unter anderem neue Märkte "rechts und links von schnell rotierenden Druckzylindern" erschließen, um Heidelberg wieder nachhaltig profitabel zu machen. Entscheidungen seien jetzt gefragt, etwa im wachsenden Digital-Druck. Bei Managern gebe es öfters die Tendenz, "dringende Dinge" zwar auf die Agenda zu setzen und zu erledigen, dabei aber die wirklich "wichtigen" Themen liegenzulassen oder aufzuschieben. Auf Dauer lösten auch Sparprogramme keine Probleme, sondern verschafften nur Zeit, lautet ein Credo des Managers, der eigentlich Mediziner werden wollte.

Eine schnelle Wunderheilung verspricht Linzbach angesichts der dunklen Wolken am Konjunkturhimmel lieber nicht, auch wenn er einen signifikanten Teil seines Gehalts in Aktien des Unternehmens investiert und damit von einer Erholung selbst finanziell profitieren würde. Seinen Managementstil vergleicht er mit dem eines Fußballtrainers: "Eher Klopp statt Trapattoni." Irren sei erlaubt, Faulheit nicht, lässt der in fester Partnerschaft mit einer Polin lebende Hesse die Mitarbeiter wissen.

Langjährige Wegbegleiter schätzen ihn als zugänglich und hemdsärmelig, wenn auch zuweilen etwas vollmundig: Linzbach brachte Symrise an die Börse, machte aus dem Holzmindener Unternehmen den viertgrößten Aromenhersteller der Welt, riss aber auch schon mal die Prognosen. D+S nahm er dagegen als Chef wieder vom Parkett. Bei Heidelberg ist Linzbach für fünf Jahre engagiert, so lange hat er noch keinem Arbeitgeber in gleicher Funktion gedient. "Ich will hier keine Karriere mehr machen", sagt der Manager. "Ich habe keine Lust, mit den Kunden Golf zu spielen."

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