Top-Jobs: Österreichs beste Arbeitgeber

Gehaltserhöhung und firmeneigenes Fitnessstudio reichen längst nicht mehr – der Kampf um qualifizierte Mitarbeiter wird immer härter. Österreichs beste Arbeitgeber sind ihren Mitbewerbern dennoch eine Nasenlänge voraus. Lesen Sie in dieser Titelgeschichte, worauf es ankommt.

Sich die größten Talente vor der Nase abwerben lassen, das will sich Alexandra Fuis wirklich nicht gefallen lassen. „Headhunter rufen jetzt schon direkt bei uns im Büro an“, empört sich die Personalentwicklerin des jungen steirischen Unternehmens Atronic (Rang zwölf). Darum wird ab sofort zurückgekämpft: „Wir weisen die Telefonzentrale an, die Headhunter nicht weiterzuverbinden.“ Ob sich die professionellen Abwerber dadurch abwimmeln lassen, sei dahingestellt – für Atronic, Entwickler und Produzent von Hightech-Spielen für die Kasinowirtschaft, ist es dennoch lebenswichtig, die qualifizierten Mitarbeiter zu halten.

Engpass Talent. Ein Raunen und Stöhnen geht durch die Personalabteilungen in den Topunternehmen des Landes: Der Kampf um die besten Arbeitskräfte ist härter geworden. Die Konjunktur brummt, Vollbeschäftigung ist erstmals seit Langem wieder eine realistische Größe. Auf den Arbeitsmarkt strömen geburtenschwächere Jahrgänge, in der Regel gut ausgebildet – und wählerisch. Eva Metzl, Personalistin bei Masterfoods Austria (Rang 20): „Es wird von Bewerbern ganz gezielt nach Karrieremöglichkeiten, Weiterbildung und auch Sozialpaketen gefragt. Diese Fragen kamen früher eher nicht.“ Seufzender Nachsatz: „Wir merken einfach sehr stark, dass es immer mehr attraktive Arbeitgeber gibt.“

Wer sich als solcher positioniert hat, muss nämlich damit rechnen, dass die Konkurrenz in kürzester Zeit nachzieht. So haben einige Handelsketten das Vorbild des Lehrlingscastings bei der Drogeriekette dm (Rang fünf) kopiert. „Wir matchen uns natürlich alle um die bestqualifizierten Bewerber, und das bei geburtenschwächeren Jahrgängen als früher“, sagt dm-Geschäftsführerin Petra Mathi. Ihr ist klar, dass sie sich permanent etwas Neues einfallen lassen muss, um die besten Nachwuchsfriseurinnen oder -drogistinnen zu finden.

In manchen Fachbereichen wird es richtig knapp. Controller oder Kunststofftechniker anzulocken sei besonders schwierig geworden, meint Christian Kneidinger, Personalchef beim Welser Stempelerzeuger Trodat (Rang vier). Doch eines macht ihn für sein Unternehmen, das bei jedem Antreten im Great-Place-to-Work-Wettbewerb unter die Top Ten kam, zuversichtlich: „Wenn wir sie einmal gewonnen haben, dann halten wir sie auch.“

Was machen die besten Arbeitgeber dann besser als die anderen? Warum ist bei ihnen die Fluktuation niedriger, die Zufriedenheit höher, die Atmosphäre beflügelnder?

Mehr privat, mehr Beruf. Den Mitarbeitern eine möglichst große Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Interessen zu ermöglichen ist in den letzten Jahren unter dem Schlagwort „Work-Life-Balance“ ein großes Thema geworden. Das heißt vor allem einmal: zeitliche Flexibilität ermöglichen; „working nine to five“ ist ein Auslaufmodell.

Wer viele Arbeitszeitmodelle bieten kann, hat nämlich mit hoher Wahrscheinlichkeit eines dabei, das den Bedürfnissen des Vaters in Teilzeitkarenz oder der nebenher Studierenden entspricht. „Als ich die Chance bekam, diesen Job zu übernehmen, hatte ich einen dreijährigen Sohn und wusste nicht, wie ich das schaffen sollte“, erzählt etwa Barbara Riedl, Sprecherin der schwedischen Möbelhauskette Ikea (Rang 17). „Mein Chef hat mir dann einige Modelle angeboten, und die Tatsache, dass ich einen Teil der Arbeit von zu Hause aus erledigen kann, hat mich dann überzeugt.“

Wer am Arbeitsplatz die Möglichkeit zu Gesundheitsvorsorge oder zu Entspannungsübungen bietet, hat ebenfalls gute Karten: Die Mitarbeiter der Top-25 im Ranking der besten Arbeitgeber schwärmen von Fitnessräumen, Yogaangeboten, Physiotherapiestunden, Qigong-Massagen, aber auch Impfaktionen.

Hygienefaktor Mammon. In erster Linie geht es aber doch ums schnöde Geld, oder? Ja, sagen die Experten, aber das ist nur das Basismodul, auf dem alles andere aufsetzt. „Natürlich müssen Sie die Leute angemessen bezahlen und an den Gewinnen beteiligen“, meint Stephan A. Jansen, Gründungspräsident der privaten Zeppelin University in Friedrichshafen am Bodensee. Der 35-jährige Professor für strategische Organisation und Finanzierung sieht aber gerade im ausgeklügelten Prämienwesen viele Quellen der Demotivation: „Meist kommt eine artifizielle Herstellung einer Verbindung zwischen Leistung und Vergütung heraus. Und wenn die Prämie einmal nicht bezahlt wird, dann wird das als Enteignung empfunden.“ Geld sei zwar so wichtig wie Sauerstoff, meint Jansen, „doch wir leben ja nicht, um zu atmen.“

Das bestätigt die Anlageproduktberaterin Margot Insam-Gstach, die seit zehn Jahren bei der Raiffeisenlandesbank (RLB) Vorarlberg (Rang drei) arbeitet: „Die letzte Gehaltserhöhung hat in der Erinnerung eine geringe Halbwertszeit und trägt wenig dazu bei, dass man jeden Morgen gerne zur Arbeit kommt.“ Und: „Entscheidend ist der offene Umgang miteinander und das Gefühl, dass man gebraucht wird.“

Es geht also offenkundig um mehr als Money & Fitness. Jansen spricht gar von einem neuen „Bedürfnis nach Sinnproduktion“, das viele Mitarbeiter auch aufgrund der immer stärkeren Arbeitsteilung in den Unternehmen entwickeln. Was viele an ihr Unternehmen binde, sei – so Michaela Rammel, Hauptabteilungsleiterin Kommerzkunden Wien der Raiffeisenlandesbank Niederösterreich-Wien (Rang zehn) – die Möglichkeit zur Weiterbildung und der Rückhalt im Unternehmen: „Mitarbeiter, die nur ihr Gehalt maximieren wollen, wird man nicht halten können.“

Schneller, höher, Weiterbildung. Martina Knall entfaltet sich bereits seit 17 Jahren. So lange arbeitet sie schon bei Trodat, nun ist sie Assistentin des Geschäftsführers. „Ich habe immer die Entwicklung machen können, die zu mir gepasst hat, und das mit Rücksichtnahme auf die Tatsache, dass ich ein Kind habe.“ Ähnliches berichtet Heidemarie Zirps von der Basler Versicherung (Rang sieben), die als alleinerziehende Mutter mit drei kleinen Kindern vor zehn Jahren „eine faire Chance und viel Freiraum für Eigenverantwortung bekommen“ hat. Beeindruckt ist sie auch heute noch „von den vielen Anstrengungen der Geschäftsführung, Führungskompetenz und Menschlichkeit zu fördern – die beste Basis für Vertrauen.“ Dank Weiterbildungsprogrammen ist sie mittlerweile vom einfachen Callcenter-Agent zur Abteilungsleiterin mit fünf Mitarbeitern avanciert.

Dass Weiterentwicklung und Weiterbildung verschwistert sind, ist den besten Arbeitgebern klar. Auf größtmögliche Mitsprache des Einzelnen legt dabei Robert Moser, Vorstand der Sparkasse Kitzbühel (Rang 15), wert: „Jeder soll die Ausbildung machen können, die er will, denn sonst ist er spätestens in der Pension unglücklich. Das größte Problem für ältere Menschen ist, dass sie dann erst draufkommen, dass sie nicht das getan haben, was sie eigentlich wollten.“ Moser eröffnet seinen Mitarbeitern also alle Möglichkeiten – kein Wunder, dass von 120 Mitarbeitern zur Zeit sieben studieren, einer im zweiten Bildungsweg an der landwirtschaftlichen Fachhochschule, die anderen an der Uni. Deswegen ist es aber nicht nötig, mehr Mitarbeiter einzustellen: „Diese Leute arbeiten einfach konzentrierter, haben vielleicht weniger Zeit zu plaudern, uns aber bringen sie viele neue Ideen ins Haus.“

Um über den Tellerrand des eigenen Arbeitsplatzes hinauszublicken und sich schnell als Teil des Ganzen zu fühlen, eignet sich auch Job-Rotation. Jeder Einsteiger beim burgenländischen Energieversorger Bewag etwa ist in den ersten sechs Monaten an verschiedensten Stellen des Unternehmens eingesetzt. „So lernt er oder sie verschiedenste Abteilungen in unserem Haus kennen“, erklärt Bewag-Personalentwicklerin Margot Mad. Das sei wichtig, „weil man Kollegen aus anderen Bereichen kennen lernt und auch weiß, was wo passiert“.

Wer obendrein die Chance hat, auf Wunsch auch ins Ausland zu kommen, dessen Arbeitgeber hat bei vielen qualifizierten Mitarbeitern einen entscheidenden Vorteil. „Erst kürzlich haben wir eine Filiale in Japan eröffnet, und einige Mitarbeiter aus Österreich sind für ein paar Wochen dorthin gegangen, um alles mit aufzubauen – eine ganz besondere Erfahrung“, unterstreicht Ikea-Human-Resources-Managerin Zuzana Polakova, selbst gebürtige Slowakin, die Internationalität des schwedischen Möbelhauses.

Respekt! Besonderen Stellenwert hat, Mobilität hin oder her, bei fast allen Mitarbeitern der respektvolle Umgang miteinander. Der Umgangston, offene Türen, gerecht behandelt werden – das sind echte Schlüsselfaktoren, wenn es um Zufriedenheit geht.

Christian Kainz, Verkaufsleiter der Basler Versicherung für Wien, Niederösterreich und das Burgenland, ist begeistert, in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem Chancen und Fairness großgeschrieben werden: „Ich bin nach wie vor beeindruckt, wie viele Möglichkeiten Mitarbeiter erhalten, die ein hohes Maß an Leistungsbereitschaft an den Tag legen: Vorschläge werden nicht nur angehört, sondern auch umgesetzt, und dabei läuft keiner Gefahr, für Fehler bestraft zu werden.“

Richtig egalitär geht Andrea Brucha-Pauleschitz, Direktorin des Kuratoriums Wiener Pensionistenwohnhäuser (Rang 22), vor: „Ich habe keine Scheu davor, einem Arzt zu sagen, dass seine Arbeit genauso viel wert ist wie die unseres Reinigungspersonals, das ist einfach so. Jeder ist gleich wichtig, wir können uns hier keine Starallüren leisten.“

Das alles zusammengenommen ergibt so etwas wie die Kultur, die Farbe, Professor Jansen sagt: die Haltung eines Unternehmens. „Die spüren Sie innerhalb von Sekunden, an der Begrüßung von Gästen, im Fahrstuhl, an den Blickkontakten, an den Türen, am Geruch, am Einsatz von Kunst“, ist Jansen überzeugt, dass in kleinen atmosphärischen Details oft entscheidende Informationen stecken.

Haltungsschäden. Das Teuflische an solch unsichtbaren Kategorien: Es dauert oft jahrelang, bis alles stimmig ist. Im Nu aber ist Haltung, Reputation, Stolz auf die eigene Firma zerstört, zum Beispiel durch das Auffliegen von Korruption oder Raffgier. Und auch heikle Situationen wie Fusionen oder Produktionsverlagerungen können in kürzester Zeit die sorgfältigst gewobene Firmenkultur zerreißen – ein Szenario, mit dem sich 2006 nicht nur Procter & Gamble – Österreichs beliebtester Arbeitgeber – herumschlagen musste.

Auch beim zweitgrößten heimischen Mobilfunkunternehmen, T-Mobile Austria, bestand diese Gefahr nach der Übernahme des kleineren, extrem erfolgreichen Konkurrenten tele.ring 2005. Dennoch ist die Zusammenführung bisher zur Zufriedenheit der Mitarbeiter geglückt – was Rang 21 im Arbeitgeber-Ranking belegt. „Wir haben extrem viel Augenmerk auf die unterschiedlichen Unternehmenskulturen gelegt“, erklärt T-Mobile-HR-Direktorin Sabine Goellrich diesen Erfolg. Das wichtigste Vehikel, um die beiden Kulturen einander anzunähern, waren so genannte „Soundingboards“, in denen die Mitarbeiter beider Unternehmen „die Möglichkeit hatten, sich auszutauschen, über ihre Ängste und Wünsche zu sprechen“.

Die Dinge beim Namen nennen ist fast immer das beste Rezept, um große Veränderungen zu meistern. Das war auch die Überlegung von Trodat-Geschäftsführer Alfred Feldbauer, als die Firma sich 2001 zum Aufbau einer Produktion in China entschloss. Dass die Mitarbeiter in Wels sich nicht nur nicht fürchteten, sondern die chinesischen Kollegen auch noch begeistert einschulten, hänge damit zusammen, „dass wir von Anfang an klar kommuniziert haben, was wir in China vorhaben“, so Feldbauer. Höherwertige Teile werden weiterhin und verstärkt in Wels produziert, und das wurde auch erklärt. Feldbauer: „Das Signal an unsere Mitarbeiter war: Wir investieren in eure Weiterbildung, wir verlangen aber ein bestimmtes Ausmaß an Flexibilität.“

Warum hängen sich die besten Arbeitgeber aber so ins Zeug, um ihre Mitarbeiter zufrieden zu machen? Was versprechen sie sich von aufwändigen Kommunikationsplattformen oder sauteuren Persönlichkeitsentwicklungsseminaren?

Einsatz & Return. Die Hoffnung auf einen größeren wirtschaftlichen Erfolg ist in den strategischen Überlegungen immer enthalten, auch wenn sie nicht immer am Beginn steht – und der Beitrag zufriedener Mitarbeiter zum Umsatz oder Gewinn nur fühl- und nicht messbar ist. Die Geschichte, die Werner Kilzer von Philips Austria (Rang acht) erzählt, illustriert, worum es geht: Zwischen Weihnachten und Neujahr hatte ein hochmotivierter Philips-Mann einen Deal eingefädelt, der einen zweistelligen Millionenbetrag einspielte. „Wenn der Mitarbeiter im Urlaub einfach sein Handy abgedreht hätte oder es für zu mühsam befunden hätte, ins Büro zu fahren, wäre das Geschäft nicht zustande gekommen“, analysiert HR-Chef Kilzer: „So etwas geht nur, wenn die Leute mit Begeisterung an ihre Aufgaben herangehen.“ Und sein Kollege Alexander Hahnefeld von Microsoft Österreich (Rang neun) assistiert: „Es ist gerade diese Extrameile, die den Unterschied auch für den wirtschaftlichen Erfolg ausmacht.“

Besonders im Dienstleistungsbereich ist ein solcher Zusammenhang evident. Alexandra Leitner vom Amstettener Kfz-Teile-Händler Leitner (Rang 19) bringt das auf eine simple Formel: „Wenn die Stimmung wo passt, dann kommt der Kunde gerne wieder, und damit machen wir unseren Gewinn.“

Erster Eindruck. Bei den besten Arbeitgebern gibt es deshalb eine Vielfalt an Instrumenten, um neue Mitarbeiter rasch an die Haltung des Unternehmens heranzuführen: Bei Philips und T-Mobile bekommen die Neuen einen „Buddy“ zugewiesen, der in den ersten Wochen als eine Mischung von Mentor und Tutor auftritt. T-Mobile begeht obendrein Welcome-Days, Microsoft inszeniert das „Onboarding“ der frisch Rekrutierten herzlich. In der Raiffeisenlandesbank Niederösterreich-Wien schwört man auf Paten, die das Prinzip Verantwortung lehren sollen. „Selbst bei jungen Mitarbeitern wird versucht, Verantwortung möglichst rasch zu übertragen, denn nur wer Verantwortung übernimmt, kann auch Erfolg haben“, so Norbert Wendelin, Leiter der Personalabteilung. Ronald Neuhold, Prokurist beim Hochbauspezialisten Sto, erkundet wiederum in „Wohlfühlgesprächen“ mit jedem Sto-Mitarbeiter regelmäßig, „ob die Unternehmenskultur weitergetragen wird“.

Loyalität, die zweite. Und trotz all dieser ausgeklügelten Inszenierungen, Tutorenmodelle, Anreizsysteme, Auswahlverfahren etc. können Organisationen im 21. Jahrhundert nicht mehr darauf bauen, dass das Ergebnis ihrer Anstrengungen 100-prozentige Loyalität ihrer Mitarbeiter ist. Vielmehr ist die Wechselbereitschaft besonders der jungen Mitarbeiter deutlich größer geworden, und der alte Deal „Lebenslange Jobsicherheit gegen Treue“ funktioniert nicht mehr, weil diese Jobsicherheit kein Arbeitgeber ernsthaft geben kann. „Loyalität aus Sicht des Arbeitnehmers wäre im Zeitalter von Übernahmen, Fusionen, Restrukturierungen und Outsourcing naiv“, meint Wirtschaftsprofessor Jansen sogar. Und er hat eine vertrackte Botschaft für alle Chefs: Die sollten ihre Besten so umschmeicheln, dass sie auch für die Konkurrenz immer attraktiver werden: „Unternehmen können paradoxerweise auf die Loyalität ihrer Mitarbeiter nur dann hoffen, wenn sie ihnen Illoyalität ermöglichen. Dies geschieht, indem sie die Beschäftigungsfähigkeit durch Weiterqualifizierung erhöhen. Richtige Loyalität ist dann das Verbleiben in der Firma, obwohl und weil sie jederzeit zum Wettbewerb wechseln können.“

von Bernhard Ecker; Mitarbeit: Reginald Benisch, Marie-Thérèse Hartig,
Judith Hecht, Caroline Millonig

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