<small><i>Richard Branson</i></small>
Versprechen einlösen

Ein Unternehmen muss die Leistungen, mit denen es wirbt, auch tatsächlich erbringen. Wichtigster Faktor dafür: eine gute interne Kommunikation. Die trend-Kolumne von Richard Branson.

Sie haben eine Geschäftsidee, von der Sie fest überzeugt sind. Sie haben auch einen Businessplan, das notwendige Kapital, ein gutes Team und Ihr Vorhaben nach allen Regeln der Kunst beworben. Gut, aber was kommt dann? Dann ist es Zeit, die Versprechen, die Sie den Kunden gegeben haben, auch einzulösen.

Wie jeder Unternehmer muss ich mir ständig Notizen machen. Ich habe dafür immer ein Notebook bei mir. Die meis­ten meiner Einträge drehen sich um unsere Produkte und Angebote: wie man sie verbessern kann und ob unsere Standards auch erfüllt werden. So wie folgende Notiz von einem Virgin-Atlantic-Flug vor einigen Jahren: „Schmutzige Teppiche. Fussel. Bug-Bereich dreckig. Besteck: schäbiger rostfreier Stahl. Essensangebot enttäuschend. Chicken Curry sehr langweilig. Huhn sollte in Stücke geschnitten sein. Reis ziemlich trocken. Kein Stilton auf der Käseplatte. Bordpersonal hilflos. Sicherstellen, dass Verbesserungen sofort umgesetzt werden.“ Es freut mich, dass das in der Zwischenzeit geschehen ist. Der Schlüssel dafür waren die Mitarbeiter vor Ort. Sie hatten die Probleme bereits erkannt, noch ehe ich mit meinem Notebook daherkam.

Wenn Sie entscheiden, wie Sie ein Produkt oder eine Dienstleistung gestalten, dann gibt es dabei einige Punkte, die Sie bedenken sollten: die maßgeblichen Unternehmenswerte, die mittelfristigen strategischen Überlegun­gen und die langfristige Entwicklung Ihrer Industrie. Doch die Produkteinführung ist nicht alles. Die Eigentümer und Manager etablierter Unternehmen sollten ihre Produkte daher so oft wie möglich testen und mit den Mitarbeitern sprechen, um Probleme frühzeitig zu erkennen. Und sie sollten auf die Probleme, die sie aufzeigen, wirklich eingehen. Ansonsten werden die Mitarbeiter nie lernen, welche Bedeutung es hat, dass alles bis ins letzte Detail stimmt. Oder wie wichtig es ist, auf Alltagsprobleme hinzuweisen. Die Kommunikation muss von ganz oben nach ganz unten gehen.

Seien Sie mutig! Geben Sie Ihre e-Mail-Adresse und Ihre Telefonnummer bekannt. Die Mitarbeiter werden Sie schon nicht missbrauchen und Sie auch nicht unnötig belästigen. Aber zu wissen, dass sie, wenn nötig, jederzeit mit Ihnen Kontakt aufnehmen können, ist ein enormer psychologischer Ansporn. Je größer ein Unternehmen wird, desto wichtiger ist es, dass diese Kommunikation Teil der Kultur wird. Mir stehen die Haare zu Berge, wenn ich höre, wie Unternehmenssprecher Probleme bei der Auslieferung eines Produkts oder bei der Bereitstellung einer Dienstleistung damit begründen, dass das Unternehmen ein „Opfer des eigenen Erfolgs“ wäre. Ganz so, als ob Erfolg etwas Außergewöhnliches oder Seltsames wäre. Der Punkt ist: Die Mitarbeiter müssen Tag für Tag darauf achten, dass das Angebot des Unternehmens auch ankommt.

Auch bei Virgin gab es mitunter Wachstumsstörungen. Vor einiger Zeit habe ich einen Brief von einem Ehepaar erhalten, das in England mit einem unserer Virgin Trains fahren wollte. Die Passagierzahlen waren davor um 50 Prozent gestiegen, und auf den höher frequentierten Strecken war es plötzlich schwierig geworden, einen Platz zu bekommen. Das Ehepaar hatte nicht gewusst, dass Plätze reserviert werden müssen; und als es am Bahnhof ankam, war das Personal dort nicht hilfsbereit. Da der Mann im Rollstuhl saß und Hilfe benötigte, war das ziemlich schlimm für uns. Ich habe mich persönlich darum bemüht, dem Paar zu helfen, und gleichzeitig begann ich mich zu sorgen, dass zunehmende Probleme unser Image beeinträchtigen könnten. Also bat ich den Customer-Service-Chef der Virgin Group, sich die Sache genauer anzusehen. Bald dar­auf wurde das Service bei Virgin Trains wieder besser, und wir bekamen wieder Lob. Das war nicht einfach.

Als neuer Player am Markt werden Sie immer anderen ins Gehege kommen, und die Konkurrenten werden um ihren Platz kämpfen. Nehmen Sie es sportlich. Spielen Sie mit, und machen Sie es besser, um zu gewinnen. Wenn Sie sich mit einem Partner, Kollegen oder Mitbewerber zerstreiten, dann sollten Sie ihn ein Jahr später anrufen und zum Dinner einladen. Sie haben wahrscheinlich sehr viel gemeinsam. Denn ­warum wären Sie sonst beide im selben Geschäft?

RichardBranson@nytimes.com


Richard Branson

ist Gründer der Virgin-Gruppe mit Gesellschaften wie Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile und Virgin Active. Er betreibt einen Blog unter www.virgin.com/richard-branson/blog. Sie können ihm auf Twitter folgen: twitter.com/richardbranson. Oder mehr über die Virgin Group erfahren: www.virgin.com. Fragen von Lesern werden in künftigen Kolumnen behandelt.

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