<small><i>Richard Branson</i></small>
„Sie“ sind schuld

Die neue trend-Kolumne des britischen Super-Unternehmers und Gründers von Virgin, Richard Branson.

Von allen grammatikalischen Ausrutschern, die mich wirklich stören, ist keiner vergleichbar mit der missbräuchlichen Verwendung von „sie“. Frage einen Verkäufer nach einem Artikel, und er sagt: „Tut mir leid, aber sie haben beschlossen, die Marke nicht mehr weiterzuführen.“ Oder du kommst auf einen Flugsteig, und ein Airline-Mitarbeiter sagt dir: „Sie haben gerade eine einstündige Verspätung angekündigt.“ Diese mysteriöse, namenlose Gruppe „sie“ wird verantwortlich gemacht für unzählige Probleme. Schlechte Nachrichten neigen dazu, in der dritten Person Plural geliefert zu werden, während gute Nachrichten viel eher die Chance auf eine erste Person Singular haben. (Ich wünschte, mein alter Grammatiklehrer könnte dies lesen, er war überzeugt, dass ich nie auf ihn hören würde!) Wenn der gewünschte Artikel vorrätig ist, sagt der Verkäufer wahrscheinlich: „Ja, das habe ich.“ Wenn ein Flug pünktlich ist, wird der Airline-Mitarbeiter sagen: „Ich möchte den pünktlichen Start des Flugs 123 ankündigen.“ Manager und Unternehmer sollten diese Tendenz beobachten. Eine Firma, in der das Personal konsequent das Wort „sie“ verwendet, ist ein Unternehmen mit Problemen. Wenn Mitarbeiter sich nicht so sehr mit ihrem Unternehmen identifizieren, dass sie „wir“ sagen, ist das ein Zeichen, dass die Leute in der Befehlskette rauf und runter nicht miteinander kommunizieren. Und wenn das der Fall ist, findest du sicher noch weitere Probleme, von der Entwicklungsabteilung bis zum Kundenservice.

Die Mitarbeiter sind das größte Asset eines Unternehmens, vor allem in Dienstleistungsbranchen, wo die Mitarbeiter dein Produkt sind. Wenn ein Unternehmen diesen einfachen Geschäftsgrundsatz nicht erfasst, ist das Resultat immer eine unüberbrückbare ­„Wir und sie“-Kluft zwischen Management und den Leuten an vorderster Kundenfront. Horch auf Beschwerden von der Front! „Sie (das Management) sind ein Haufen Idioten, die uns nie nach unserer Meinung fragen.“ Oder: „Hätten sie uns nur gefragt, wir hätten ihnen gleich sagen können, dass der Kreis, in dem wir tätig sind, nicht in ihre neue Quadratur passt!“ In der Zwischenzeit kannst du von Managern und Führungskräften hören: „Sie (die Mitarbeiter) scheinen es einfach nicht zu schnallen. Wissen die nicht, dass die ­Quadratur des Kreises das einzige Problem mit unseren ­Kunden zurzeit ist?“ Zwei Falsche haben noch nie ein Richtiges ergeben, und aus diesen beiden Gegensätzen wird nie ein „wir“.

Dabei ist die Lösung des zugrunde liegenden Problems recht einfach. Wenn Mitarbeiter sich in der Außenseiterrolle fühlen, so weit draußen, dass sie von ihrer Firma als von „denen“ sprechen – wer ist dann schuld? Managern und Führungskräften darf es keine Mühe machen, Mitarbeitern das Gefühl zu vermitteln, geschätzte Insider zu sein. Versuche doch einmal, Mitarbeiter zu fragen, wo sie etwas über neue Produkte oder wichtige Unternehmensneuigkeiten erfahren? Wenn die Antwort lautet: „Aus der Zeitung oder vom Nachbarn“, dann steckt ihre Firma wirklich in einer „Sie sagen“-Situation. Ein „Wir und sie“-Umfeld zu reparieren ist eine kulturelle Herausforderung, die gewöhnlich eine stärkere Beteiligung der Mitarbeiter und eine verbesserte interne Kommunikation erfordert – von der Chefetage bis in die Werks­halle. Nach meiner Erfahrung ist das mittlere Management ein guter Ort, um nach der Ursache des Problems zu suchen. Bewertungen von oben und unten in der Hierarchiekette schaffen oft eine Mauer in der Person eines mittleren Managers, der dem „Wissen ist Macht“-Syndrom zum Opfer fällt. Solche Blockaden zu identifizieren und verstopfte Unternehmensarterien wieder durchlässig zu machen bringt riesige Profite.

Wenn wir bei Virgin Atlantic beispielsweise eine neue Flugzeugkabine entwerfen, haben wir immer von Beginn an alle mit dabei. Neben dem Vertreter der Produktentwicklungsgruppe wird immer ein Mitglied der Crew dabei sein, denn die Besatzung ist schlussendlich verantwortlich für den Erfolg oder Misserfolg in ihrer neuen Arbeitswelt. Gibt es deren Input nicht, kommt die Crew zum ersten Mal in die neue millionenteure Kabine und sagt: „Hmm. Nett! Aber wo ist die ­Kaffeemaschine?“ Nachrüstungen können recht teuer kommen! Jede Abteilung in die Entwicklung einzubinden verspricht auch den zusätzlichen Impuls eines stolzen Teamfaktors: „Wir sind gemeinsam draufgekommen!“ Jeder gewinnt, Kunden und Aktionäre eingeschlossen.

RichardBranson@nytimes.com


Richard Branson

ist Gründer der Virgin-Gruppe mit Gesellschaften wie Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile und Virgin Active. Er betreibt einen Blog unter www.
virgin.com/richard-branson/blog. Sie können ihm auf Twitter folgen: twitter.com/richardbranson. Oder mehr über die Virgin Group erfahren: www.virgin.com. Fragen von Lesern werden in künftigen Kolumnen behandelt.

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