<small><i>Richard Branson</i></small>
Falsche Entscheidungen

Wenn Sie ein neues Produkt einführen und damit scheitern, sollten Sie dafür auch die Verantwortung übernehmen.

Irgendwann erlebt jeder Manager, jeder Unternehmer diese Situation: Er trifft die falsche Entscheidung. Das ist natürlich äußerst unangenehm, aber in diesen Positionen, glauben Sie mir, unvermeidbar. Auch ich habe mich schon geirrt – und dabei viel Geld verloren.

Das Ganze passierte im Jahr 2003, zwei Jahre nachdem Apple den iPod auf den Markt gebracht hatte. Damals wandten sich einige clevere Leute von Palm an mich und boten mir eine von ihnen entwickelte Version eines MP3-Players samt zahlreichen Accessoires an. Nach eingehender Analyse riet mir mein Virgin Management Team davon ab, auch weil wir sehr hohe Stückzahlen hätten verkaufen müssen, damit sich das Projekt rechnet. Ich bestand jedoch darauf, weiterzumachen und unseren eigenen MP3-Player „Virgin Pulse“ auf den Markt zu bringen. Denn damals hatte ich einfach das Gefühl, dass das Produkt ausgezeichnet zu unserer Marke, zu unserem Geschäftsmodell passt.

Rund 20 Millionen Dollar kostete es, den MP3-Player zu designen und auf den Markt zu bringen. Obwohl das Gerät sowie auch die Nachfolgemodelle in den USA zumindest kritisch gewürdigt wurden, floppte das Projekt – und wir mussten die Investition abschreiben. Sie wollen wissen, warum der „Virgin Pulse“ schließlich scheiterte? Die Antwort lautet: Weil Apple eine unschlagbare Strategie hatte.

2003 launchte Steve Jobs nicht nur den iTunes Store, sondern senkte in dem Jahr auch noch schnell die iPod-Preise. Wenn ein Unternehmen, das eine marktbeherrschende Stellung hat, derart verfährt, ist kein Mitbewerber in der Lage, dagegenzuhalten, denn mit seinen neuen Produkten verdient er einfach noch nicht genug. Und als Apple dann einige Zeit später auch noch den kleineren und preiswerteren iPod nano präsentierte, war der Zug für alle anderen, die sich um signifikante Marktanteile im digitalen Musikgeschäft bemühten, eigentlich abgefahren.

Ich habe also damals die falsche Entscheidung getroffen – und dies auch zugegeben. Mein wohl eher ungewöhnliches Verhalten brachte uns einen entscheidenden Vorteil: Wir konnten uns innerhalb von nur zwei Jahren aus dem Geschäft zurückziehen – und verbrannten dadurch nicht noch mehr Geld als ohnehin schon. Es fällt keinem leicht, zu seinen Fehlern zu stehen, vor allem wenn es um eine große Investition geht und man der Einzige war, der sie stemmen wollte. Die Angst, wie ein Idiot dazustehen, hindert viele Manager und Unternehmer daran, sich der Situation zu stellen und Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Das ist allerdings genau der falsche Weg. Das Einzige, was hier noch hilft, ist, das Projekt komplett auf den Kopf zu stellen, um herauszufinden, was genau schieflief. Denn wenn das einmal feststeht, kann man die richtigen Leute damit beauftragen, die Fehler zu beheben.

In der dann notwendigen Kommunikation rate ich unbedingt zur Ehrlichkeit. Sie müssen erklären, warum Sie die Strategie gewählt haben, die Sie gewählt haben, welche Gründe dazu geführt haben, dass diese dennoch nicht aufging, und wie Sie jetzt gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern eine Lösung herbeiführen wollen. Es mag einer der schwierigsten Momente in Ihrer bisherigen Karriere sein. Aber wenn Sie die Verantwortung für Ihre Fehler übernehmen, werden Ihre Leute Ihnen auch weiterhin vertrauen und Sie respektieren. Das ist meine Erfahrung.

Stellen Sie fest, dass die Probleme nicht ausschließlich bei Ihnen lagen, sondern während der Implementierung passiert sind, dann machen Sie bloß nicht den Anfängerfehler, die Verantwortlichen zu feuern. Schuldzuweisungen mögen Ihnen kurzfristig Erleichterung verschaffen, aber sie wirken sich negativ auf Ihr Unternehmen aus. Viel besser ist es, das Team zusammenzuhalten und somit Konkurrenten erst gar nicht die Möglichkeit zu geben, genau die Leute anzustellen, die Sie eben entlassen haben.

Innovation bedeutet Veränderung. Wenn Ihre Pläne zur Einführung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung also einmal nicht aufgehen, dann halten Sie an ihnen nicht um jeden Preis fest, sondern passen Sie sich der neuen Situation an. Wenn dies bedeutet, eine Niederlage einstecken zu müssen, dann tragen Sie es mit Fassung – und schauen Sie nach vorne.

RichardBranson@nytimes.com
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Richard Branson

ist Gründer der Virgin-Gruppe mit Gesellschaften wie Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile und Virgin Active. Er betreibt einen Blog unter www.virgin.com/richard-branson/blog. Sie können ihm auf Twitter folgen: twitter.com/richardbranson. Oder mehr über die Virgin Group erfahren: www.virgin.com. Fragen von Lesern werden in künftigen Kolumnen behandelt.

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