KMU-Nachfolgersuche: Wer will mich?

Österreichs Klein- und Mittelbetriebe sind in die Jahre gekommen. Ein Viertel aller Unternehmer wird in den nächsten Jahren in den Ruhestand gehen. Nachfolger sind dringend gesucht.

Karl Schwarz hatte eben erst sein Studium abgeschlossen und mit dem Gedanken gespielt, drei bis vier Jahre lang in den verschiedensten Brauereien der Welt zu arbeiten und Erfahrungen in der Brauwirtschaft zu sammeln, da erhielt er die schlechte Nachricht: Sein Vater, der Chef der Privatbrauerei Zwettl, hatte eine Herzattacke erlitten. Er sollte sofort nach Zwettl zurückkehren und an seines Vaters Stelle den Betrieb leiten.

„Ich war darauf absolut nicht vorbereitet“, gesteht Schwarz, der richtiggehend ins kalte Wasser gestoßen wurde. „Rückblickend war es aber vielleicht auch gut, dass es so gekommen ist“, sinniert er, „denn mein Vater und ich sind sehr unterschiedliche Charaktere, und es wäre sicher nicht einfach gewesen, drei bis vier Jahre lang neben ihm zu arbeiten.“ So sei er eben von einem Tag auf den anderen voll für den Betrieb und seine 80 Mitarbeiter verantwortlich gewesen.

Karl Schwarz ist kein Einzelfall. Einer Studie der KMU Forschung Austria zufolge ist die Unternehmensnachfolge für den österreichischen KMU-Markt das derzeit wichtigste Problem. In den nächsten acht Jahren steht bei mehr als 50.000 Klein- und Mittelbetrieben mit insgesamt rund 440.000 Mitarbeitern die Übergabe des Unternehmens an. Das entspricht den gesamten Arbeitsplätzen der gewerblichen Wirtschaft oder knapp einem Viertel der heimischen Unternehmen. „Mikrobetriebe mit weniger als zehn Mitarbeitern sind dabei besonders stark betroffen“, erklärt Peter Voithofer, stellvertretender Direktor der KMU Forschung, der in den Bereichen Transport und Verkehr sowie Gewerbe und Handwerk das größte Problem sieht. Voithofer: „Im Transport und Verkehr suchen zum Beispiel 27 Prozent der Unternehmer einen Nachfolger.“

Hilfe gesucht. Den meisten Unternehmen gelingt es zwar, einen Nachfolger zu finden, für viele bedeutet der Ruhestand des alten Chefs aber auch das geschäftliche Ende, weil die Unternehmer oft erst viel zu spät an die Zeit danach denken. „Nur ein Fünftel aller Betriebe plant die Nachfolge konkret, und viel zu selten wird bei der Übergabe eine externe Beratung in Anspruch genommen“, meint Voithofer.

„Unternehmer, die nicht wissen, wer ihren Betrieb übernehmen soll, haben ein echtes Problem“, meint Ernst Jauernik, Geschäftsführer der auf die Problematik der Nachfolge spezialisierten Unternehmensberatung OPT-ORG. Die Suche nach einem Nachfolger müsse nämlich so diskret wie möglich verlaufen, um den Betrieb nicht zu gefährden. Wenn eine Übergabe bekannt werde, würde das etwa unausweichlich mit sich bringen, dass Lieferanten ihre Zahlungsziele ändern und plötzlich nur noch nach Vorauskasse liefern. „Dadurch verschieben sich die Geldflüsse, die Banken stellen Zahlungen fällig, und der Unternehmer kommt in die Zwickmühle“, meint Jauernik. Viele Unternehmer würden so in die Insolvenz getrieben.

Öffentlich nach einem Nachfolger zu suchen sei daher riskant, und auch die Bemühungen der Wirtschaftskammer, über ihre Nachfolgebörse (www.nachfolge boerse.at) Übergeber und Übernehmer zusammenzubringen, sieht Jauernik mit einiger Skepsis. „Die meisten Branchen sind ja so klein, dass Insider sofort wissen, wer dahintersteht“, sagt er. Und sobald bekannt sei, dass ein Unternehmer aufhören möchte, sei auch schon Feuer am Dach. „Ideal ist es daher, wenn sich die Unternehmer schon im Alter von 40, 50 Jahren Gedanken machen, wie die nächsten 15 bis 20 Jahre verlaufen sollen, und ein Exit-Szenario erstellen, um für den Nachfolger einen gesunden Boden aufzubereiten.“

Geldfragen. Nicht vergessen dürften die Unternehmer auch, für ihren Ruhestand finanziell vorzusorgen, denn der Wert der Unternehmen liege in der Realität oft weit unter den Vorstellungen und Erwartungen der Übergeber. Und wenn dann noch Miteigentümer zu bedienen seien, löse sich die sicher geglaubte Altersvorsorge oft schnell in Luft auf.

„Abgesehen von dem ideellen Wert, den der Pionier sieht, ist für den Nachfolger einzig und allein interessant, welches Potenzial das Unternehmen in der Zukunft hat. Vergangene Erfolge zählen nicht“, meint Jauernik. Viele Unternehmer hätten ein Problem, das zu verstehen, aber der Käufer bezahle letztendlich nicht für das, was war, sondern ausschließlich für das, was sein wird. „Auch Immobilien sind dabei nicht unbedingt ein Thema. Für die Nachfolger ist einzig und allein interessant, den Kaufpreis in absehbarer Zeit wieder verdienen zu können“, sagt der Unternehmensberater, der die Bewertung des Lagers dabei noch für die einfachste Fingerübung hält. „Im Prinzip kann man nichts anderes tun, als es bis auf den Erinnerungsschilling abzuwerten, denn in einem durchschnittlichen Betrieb drehen rund 50 Prozent der Artikel nicht mehr.“

Die einzige Methode, einen für beide Seiten fairen Preis für das Unternehmen zu bestimmen, sei daher eine Chancen-Nutzen-Prüfung, bei der genau festgestellt wird, was die Kostenfaktoren und was die Gewinnbringer eines Unternehmens sind. Jauernik: „Abhängig von der Branche muss der Übernehmer die Möglichkeit haben, das investierte Geld in ein bis fünf Jahren wieder verdient zu haben. Sonst macht es für ihn keinen Sinn zu investieren.“

Generationskonflikte. Weniger im Vordergrund steht die Geldfrage bei den Betriebsübernahmen innerhalb einer Familie. Dafür brechen dabei aber oft Generationskonflikte auf, die nur schwer beizulegen sind. „Viele Unternehmen werden von den Pionieren sehr patriarchalisch und autokratisch geführt“, sagt Martin Unger, Strategiechef der Unternehmensberatung Contrast Management Consulting, „die Nachfolger werden vom Gründer regelrecht erdrückt und haben keine Chance, das Unternehmen erfolgreich weiterführen zu können.“

Auch Zwettler-Brauereichef Schwarz musste das schwere Erbe eines Unternehmenspatriarchen antreten. Der bei der Übernahme erst 28-Jährige musste bald feststellen, dass er den Betrieb nicht so führen konnte, wie es sein Vater getan hatte, denn der Seniorchef hatte die Geschäftsführung fest an sich gebunden und die übrige Führungscrew kaum einbezogen. „Teilweise hatten die Mitarbeiter eine richtige Scheu, selbst Entscheidungen zu treffen, und waren auch nicht richtig motiviert“, sagt Schwarz, der keine andere Wahl sah, als eine neue Führungscrew zu suchen und das Unternehmen nach seinen Vorstellungen umzugestalten.

Problematischer Einstieg. „Eines der größten Probleme für mich war, dass ich zu Beginn nicht von allen Mitarbeitern wirklich als Chef akzeptiert wurde. Vor allem von der älteren Garde wurde ich eher skeptisch empfangen“, sagt Schwarz. Erst mit zunehmendem Erfolg habe er auch die Akzeptanz gewonnen.

„Diese Hürde, erst das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen zu müssen, ist ganz typisch für Nachfolger“, sagt Unger. Besonders schwierig sei es, wenn ein Nachfolger wie Schwarz in den Betrieb kommt, ohne vorher Erfahrungen in anderen Unternehmen gesammelt zu haben. Es sei daher empfehlenswert, wenn der designierte Nachfolger nach Abschluss der Lehre zunächst einmal in zwei, drei anderen Unternehmen aus der Branche arbeiten würde. „Dort stehen die Nachfolger nicht unter Erfolgszwang, können Fehler machen, Erfahrungen sammeln und später frisches Know-how in den Betrieb bringen. Dann werden sie von den Mitarbeitern und den Übergebern auch leichter und besser akzeptiert“, meint Jauernik.

Zumindest gebe es bei einer Übergabe in der Familie nicht das Problem, dass ein Unternehmer erst einen Nachfolger suchen müsse. Doch es gebe auch dabei einige Punkte, die beachtet werden müssten. „Das Schlimmste ist, wenn der alte Chef nicht loslassen kann, kein Vertrauen in den Nachfolger hat und sich ständig einmischt“, sagt Ulrike Reischl-Kaun, die in St. Florian bei Linz eine Tischlerei mit 60 Mitarbeitern führt. Die Übergeber müssten ihre Nachfolger arbeiten und auch aus Fehlern lernen lassen.

Notwendige Umstrukturierung. „Das erste Jahr war sehr, sehr hart“, gibt Reischl-Kaun zu. Zum einen sei die Haltung der Kunden sehr abwartend gewesen, vor allem was die Arbeit der Tischlerei unter weiblicher Führung betraf, und zum anderen sei für sie klar gewesen, dass sie den Betrieb nicht so führen konnte wie ihr Vater. „Unter ihm war die Tischlerei sehr hierarchisch organisiert, mit ihm an der Spitze und zwei Prokuristen, die für das Geschäftliche verantwortlich waren“, sagt sie. „Ich habe es zu einem Team-Unternehmen umgebaut.“ In fünf so genannten Kernteams würden die Mitarbeiter völlig eigenverantwortlich arbeiten. Dementsprechend werden sie auch am Umsatz, den sie erzielen, beteiligt.

Probleme habe es bei dem Umbau des Unternehmens vor allem mit einigen älteren, langjährigen Mitarbeitern gegeben, die sich nicht so einfach mit den neuen Methoden und Arbeitsbedingungen anfreunden wollten. „Für einige hat sich das Thema aber erledigt, indem sie in Pension gegangen sind. Nur wenige Mitarbeiter haben den Betrieb verlassen und arbeiten jetzt woanders“, sagt Reischl-Kaun, die zugibt, dass sie die Übernahme ohne Unterstützung eines Unternehmensberaters nicht geschafft hätte. „Abgesehen von der Finanzierung gibt es dabei so viele Punkte, die bedacht werden müssen, dass eine professionelle Unterstützung in jedem Fall ratsam ist“, meint sie, „und Berater gibt es ja genug. Man sollte nur nicht zögern, sie zu kontaktieren, denn dann kann man sich als Übernehmer von Beginn an voll und ganz dem Betrieb widmen.“

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