Interview: „Wir wollen 100 Millionen sparen“

voestalpine-Chef Wolfgang Eder über den Industrie-Deal des Jahres, warum er mit der Ostexpansion der Banken nicht mithalten kann – und sein zwiespältiges Verhältnis zum spröden Stahl.

trend: Sie haben 57 Prozent der Böhler-Uddeholm-Aktien erreicht.
Gliedern Sie Ihre fünfte Division nun schon ein?

Eder: Ja. Es gibt rund 15 Arbeitsgruppen für alle wesentlichen Bereiche, von Produktion bis Forschung und Entwicklung und Informationstechnologie. Das sind paritätisch besetzte Teams, die jeweils unter der Führung der zuständigen Bereichsleiter stehen. Über dieser Organisation gibt es als Entscheidungsgremium die beiden Vorstände – wenn man sich darunter nicht einigt. Ich glaube aber, dass wir nicht allzu viele Entscheidungen ganz oben treffen werden müssen. Es ist ja eine vernünftige Basis auf beiden Seiten da.

Das heißt, es wird schnell gehen.
Wir gehen davon aus, dass die Integration zügig vorangeht. Im Wesentlichen sollten wir es in den ersten hundert Tagen schaffen. Natürlich gibt es kompliziertere Prozessabläufe wie in der Informationstechnologie oder in der Forschung. Aber die Vereinheitlichung der Instrumente wie Controlling, Berichtswesen, Bilanzierungswesen, auch die Grundsätze des Personalmanagements, das alles sollten wir über den Sommer schaffen. Insgesamt wird sich Böhler-Uddeholm in einem Jahr aus unserer Sicht kaum mehr von den bestehenden vier Divisionen unterscheiden, abgesehen vielleicht von einer etwas anderen Eigentümerstruktur.

Wird Claus Raidl auch schon mit 4. Juli, dem Tag Ihrer Hauptversammlung, voestalpine-Vorstand?
Nein, das ist eine Entscheidung des Aufsichtsrates, und der tagt planmäßig im September. Wenn alles so läuft, wie wir es erwarten, dann gehe ich davon aus, dass Raidl im September dem Vorstand zugewählt wird. Wir werden natürlich besprechen, ob er vorher fallweise schon als Gast dabei sein sollte. Das Gelände ist ihm ja nicht sehr fremd.

Wie harmoniert der Chef des übernehmenden mit dem Chef des übernommenen Unternehmens?
Wir sind beide keine Greenhorns mehr, wir kennen einander seit 25 Jahren – er war damals noch Vorstand, ich junger Mitarbeiter. Wir sind lange Wege miteinander gegangen – von der De-facto-Pleite 1985 bis zu den Austrian Industries 1992. Wir sind über all die Jahre ständig in Kontakt gewesen …

… aber jetzt sind Sie die Nummer eins.
Über dieses Thema haben wir ausführlich unter vier Augen gesprochen.

War dieser Deal nun eine Einzelaktion der zwei Wirtschaftspatrioten Eder und Raidl – und vielleicht auch noch des Böhler-Verkäufers Rudolf Fries?
Das Wort Patrioten lasse ich in diesem Zusammenhang nicht gelten. Die Übernahme hat auch nichts mit den bösen CVCs und Heuschrecken zu tun …

… aber CVC ist eh gut, sagt Ihr Hauptaktionär Ludwig Scharinger …
Ich schätze Doktor Scharinger sehr, aber über diese Einschätzung habe ich mir den Kopf noch nicht zerbrochen. Jedenfalls sind Hedgefonds nicht grundsätzlich negativ zu sehen, sie sind sogar wichtig, weil sie Leben in eine Aktie bringen.

Ich habe Sie unterbrochen.
Es war ganz einfach: Wir waren seit über einem Jahr auf der Suche nach einer Großakquisition, um unseren Wachstumskurs abzusichern. Wir haben uns mehr als 15 Unternehmen angesehen, weltweit und aus verschiedensten Branchen. Wir haben aber niemanden gefunden, der strategisch und finanziell wirklich zu uns gepasst hätte. Zu Jahresbeginn waren wir, ich gebe es zu, auch schon etwas frustriert. Dann kam der berühmte 16. März, der 30-prozentige Kurssprung bei Böhler – da wussten wir, dass sich bei Böhler auf der Eigentümerseite etwas tut. Vor dem geschilderten Hintergrund waren wir nicht unfroh darüber. Der Rest ging, wie bekannt, ganz schnell. Aber es ist richtig, dass das Ganze eine reine Angelegenheit zwischen den Herren Raidl, Fries und mir war.

Sind Sie nun stärker gewappnet gegen Übernahmeversuche von Heuschrecken oder Russen oder nur noch interessanter für diese Investoren?
Wir fühlen uns nicht gefährdet. Man kann davon ausgehen, dass wir 40 Prozent in sicheren Händen haben, von der Raiffeisenlandesbank und Oberbank über die Mitarbeiterstiftung bis zu Kernaktionären, die nicht so bekannt sind. Weil unsere Dividendenrendite attraktiv und die Strategie sehr klar ist, hält uns etwa auch eine Reihe amerikanischer Fonds die Treue und bestätigt uns in der Strategie der Eigenständigkeit. Das macht uns, glaube ich, so übernahmeresistent.

Sie sind also nicht nur die beste Kuh in Scharingers Stall, wie er gerne sagt, sondern die beste in vielen Ställen?
Das hoffe ich.

Ihre Einschätzung von Synergien in der Höhe von 65 Millionen Euro, die aus dem Zusammenschluss mit Böhler-Uddeholm resultieren sollen, ist die Untergrenze. Stimmt es, dass Sie in Wirklichkeit 100 Millionen anstreben?
Persönlich halte ich über einen Zeitraum von drei Jahren diese Größenordnung für machbar – wenn uns alles gelingt, was vorstellbar ist. Das wäre, umgelegt auf die Tonne, wesentlich mehr als bei der Fusion zwischen Arcelor und Mittal 2006. Zwei Drittel davon kommen aus der Einkaufsseite und ein Drittel aus den übrigen Bereichen wie Logistik, Informationstechnologie, Forschung und Entwicklung etc. Aus Letzterem erwarten wir rund 30 Millionen Euro, sodass wir auf die rund 100 Millionen kommen würden.

Werden Sie dem Kunden, dem Sie eben noch voestalpine-Stahl verkauft haben, nun Böhler-Edelstahl beipacken?
Die Überlegung liegt auf der Hand. Wir sind der drittgrößte Lieferant von Außenhautblechen für die europäische Autoindustrie und der zweitgrößte Lieferant von Blechen für die Hausgeräteindustrie. Das Werkzeug für die Pressen, in denen unser Stahl verformt wird, kommt überwiegend von Böhler, die Teile werden dann mit Böhler-Schweißmaterial verschweißt etc. Oder: Im Großturbinenbau sind wir Weltmarktführer bei den Gehäusen, und Böhler ist einer der großen Spieler bei den Turbinenschaufeln. Wenn wir das zusammenlegen, könnten wir theoretisch eine gesamte Turbine bauen.

Die voestalpine als Turbinenverkäufer?
Wir müssen aufpassen, dass wir uns die eigenen Kunden nicht kannibalisieren. Aber sicher ist: Wir werden stärker am Markt, weil wir gegenüber unseren Kunden mehr Kompetenz nachweisen können.

Wird es in China, wo Sie immer sehr skeptisch waren, nun schneller gehen?
Wir bleiben bei China vorsichtig, übrigens auch bei Indien. Dort hatten wir zwar bisher Glück, weil wir die richtigen Partner gefunden haben. Aber das Risiko der falschen Partnerwahl ist und bleibt groß, und Zurückziehen ist dann nicht einfach.

Und nur den indischen Stahl-Tycoon Lakhsmi Mittal zu ärgern ist für Sie ja keine Antriebsfeder …
Wir ärgern uns gegenseitig sehr wenig, das ist ja das Erfreuliche. Das Denken bei der voestalpine dreht sich tagtäglich darum, welche weiteren Produktoptimierungen wir den einzelnen Kunden bieten können, während das Denken Mittals lautet: Wie kann ich noch ein paar Tonnen mehr möglichst billig erzeugen? Die Kluft zwischen diesen beiden Kulturen wird sogar immer größer.

In Osteuropa stößt man allenthalben auf Stahlwerke von Mittal. Haben Sie nicht auch Chancen liegen gelassen?
Von 1995 bis 2000 haben wir uns die gesamte osteuropäische Stahlindustrie angeschaut, in Polen waren wir kurz vor dem Einstieg. Aber das Werk war auf einem Stand der voestalpine von 1960, die Mannschaft auf den heutigen Stand zu bringen, die Strukturen anzupassen und zu investieren wäre eine Sisyphusarbeit gewesen. Da hätten Sie 200, 300 Leute hinschicken müssen, die denen über die Schulter schauen. Von den Managementkapazitäten und von den finanziellen Risiken ist das fast nicht zu managen.

Aber auch jemand, der Ende der achtziger Jahre Banken in Osteuropa aufzukaufen begonnen hat, stand vor dem Problem. Heute wird der Boss von Raiffeisen International, Herbert Stepic, als europäischer Manager des Jahres gefeiert.
Banken übernehmen einen Kundenstamm und in der Regel eine einigermaßen eingespielte Mannschaft. Die Bankdienstleistungen braucht ein Land, egal in welchem Entwicklungszustand es ist. Anspruchsvolle Stahlprodukte brauchen osteuropäische Länder erst nach und nach. Aber selbst wenn Sie zwei Millionen Autos bauen, wie das in den nächsten Jahren in Tschechien, der Slowakei, Rumänien, Ungarn, Polen zusammen der Fall sein wird, wie viel, glauben Sie, ist das an hochwertigem Stahl?

Ich würde mich nur blamieren, wenn ich jetzt etwas sage.
Vergleichsweise lächerliche 700.000 Tonnen Stahl. Ein sinnvolles Stahlwerk fängt bei rund vier Millionen Tonnen an. Da ist es vernünftiger, das von Linz aus zu betreuen und hier zu erweitern. Langfristig gehen wir auch so davon aus, dass unser Osteuropa-Umsatzanteil von derzeit 15 auf 25 Prozent steigen wird.

Gehen wir einmal davon aus, dass Sie nach dem Böhler-Deal auf sämtlichen „Manager des Jahres“-Listen in den heimischen Redaktionen gelandet sind. Ist Ihnen so etwas wirklich so unangenehm, wie Sie immer tun?
Es gibt Wichtigeres im Leben. Und ich trenne sehr strikt die berufliche von der privaten Seite. Man muss sich auch das Recht erhalten, nicht alles der Öffentlichkeit preiszugeben. Ich bin einer, der nicht glaubt, Homestorys zu brauchen, um Anerkennung zu finden. Meine Aufgabe und die meiner Vorstandskollegen ist einfach und unspektakulär: Geld zu verdienen, um die Zukunft zu sichern. Wir haben etwa in Linz jetzt zwei Milliarden Euro investiert, das sichert das Unternehmen hier für mindestens 15 Jahre ab. Die stärkste Fürsorgepflicht hat man gegenüber den Mitarbeitern und ihren Familien, dann kommen die Kunden, und dann kommt der Kapitalmarkt. Diese Reihenfolge ist auch logisch, denn die Mitarbeiter haben die wenigsten Alternativen, wenn es schiefgeht. Jeder Investor hat hingegen auf die Sekunde die Möglichkeit, in tausende andere Unternehmen zu investieren.

Die Chefs der trend TOP 500 haben Sie im „goldenen trend“ ja nicht dafür zum besten Manager gewählt, weil Sie einen exklusiven Blick in Ihr Haus gewährt hätten.
Insofern fühle ich mich ein bisschen bestätigt: Es geht auch ohne Auftritte in der „Seitenblicke“-Gesellschaft. Diese Auszeichnung freut mich natürlich, weil das der kompetenteste Kreis ist, was die Urteilsfähigkeit über Managementleistungen betrifft. Und die Kollegen haben wohl auch die Nachhaltigkeit unseres Weges ausgezeichnet.

Wie sind Sie als Chef? Werden Sie manchmal laut?
(zu Pressesprecher Gerhard Kürner): Haben Sie mich jemals laut erlebt? Nein, das ist eher atypisch. Ich habe einige wenige Prinzipien. Ich will einfache, transparente Strukturen und eine klare Organisation – auch, um klare Verantwortungen zu haben. Ich will wissen, wen man zu loben hat und wer zu tadeln ist. Und auch die Vorbildfunktion des Vorstands ist wichtig.

In Bezug auf was?
Einsatzbereitschaft, Leistung, Konsequenz, Teamfähigkeit, auch Offenheit und Geradlinigkeit. Man muss sich auch im Unternehmen Kritikfähigkeit erhalten – dieses Unternehmen ist ja vor 20 Jahren schon einmal daran zugrunde gegangen, dass man sich nicht eingestehen wollte, dass vieles fast unkritisch gesehen wurde. Aber gerade bei Erfolg ist Kritik schwierig – Erfolg deckt vieles zu. Und je weiter man nach oben klettert, das lernt man persönlich, desto geringer wird die Ehrlichkeit. Da gibt es dann immer weniger Mitarbeiter, die sich trauen, einem die Wahrheit zu sagen. Ja, und man darf sich im Unternehmen nicht von Eitelkeiten leiten lassen – an DaimlerChrysler und dem Versuch der Welt AG sieht man ja, wohin das führt.

Spielt Loyalität in Ihrem Wertekatalog eine Rolle?
Ich zögere bei dem Wort. Es muss eine kritische Loyalität sein. Es darf nicht eine unbedingte Gefolgschaft sein. Loyalität wird manchmal auch missbraucht.

Dass Sie schon seit fast 30 Jahren bei der voestalpine sind, klingt in den Ohren meiner Berufsgeneration ja fast unglaublich. Hatten Sie niemals Angebote zu wechseln?
Natürlich, aber die kamen alle in einer Phase, als sich der erfolgreiche Zukunftsweg des Unternehmens bereits abgezeichnet hat. Wenn man die Chancen der voestalpine seit Mitte der Neunziger so gesehen hat, wie mir das vergönnt war, dann geht man nicht leicht weg. Ich habe auch einen großen Respekt davor, in ein anderes Unternehmen zu wechseln – hier kenne ich im übertragenen Sinn jede Tür, jede Stiege, jedes Zimmer. In einem neuen Unternehmen wissen Sie nicht, was hinter der Haustür kommt. Ich halte es für fast vermessen, zu glauben, Sie können ein anderes Unternehmen von der ersten Stunde an aus der Position des Chefs führen wie eines, das Ihnen über Jahre vertraut wurde.

Demnach stünde etwa der neue Siemens-Chef Peter Löscher vor einer unlösbaren Aufgabe.
Ich mag ja da konservativ sein, vielleicht nennen Sie es auch feig. In Wirklichkeit ist es Respekt. Ich stelle es mir wahnsinnig schwierig vor, über Nacht ein so großes und komplexes Unternehmen zu leiten, das ich bestenfalls aus den Medien kenne.

Wenn man so viele Jahre mit sprödem Stahl verbringt, sehnt man sich da nach ein bisschen mehr Glamour?
Schwierige Frage. Persönlich eigentlich nicht. Wenn Sie sich anschauen, was alles aus Stahl gemacht wird: Hochgeschwindigkeitszüge, Flugzeuge, Autos, das ist durchaus spektakulär. Aber meine Frau und meine Tochter meinen schon manchmal: Ein etwas glamouröseres Produkt könntest du schon haben.

interview: bernhard ecker

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