Inside Generali: Jackpot für den General

Karl Stoss blieb nur zwei Jahre an der Spitze des Versicherungskonzerns Generali. Warf er genervt das Handtuch? Oder war das Angebot, zu den Casinos Austria zu wechseln, einfach unwiderstehlich?

Matthias Hengl ist Heurigenwirt in Wien-Döbling. Einer, bei dem auch die Prominenz gerne verkehrt. Einer davon ist Generali-Chef Karl Stoss.

Kennen gelernt habe er Stoss, als der seinerzeit mit Kollegen aus der P.S.K. eine kleine Betriebsfeier abhielt, erzählt Hengl und schneidet eifrig Karotten, Knoblauch, Ingwer und Rindfleisch für ein „gutes Supperl“. „Und als ich ihn dann gefragt habe, wohin die Rechnung gehen soll, hat er gesagt: zu ihm nach Hause. Ich: Zahlt das nicht die Firma? Er: Aber geh, das tu ich mir doch nicht an.“

Unprätentiös sei er, der Karl Stoss. Bei gemeinsamen Urlauben sei er sich nicht einmal zum „Häuslputzen“ zu gut. „Mich stellt er immer als seinen Freund ‚zum Am-Boden-Bleiben‘ vor“, meint Hengl und parliert zwischendurch über die Kunst, ein Ei zu poschieren – innen weich, außen von einer flockigen, weißen Hülle umgeben.

„Der Karl redet mit allen, ist aufmerksam“, fährt er fort. „Und es wird ihm auch nicht zu dumm, wenn die Leute immer wieder zu ihm kommen wegen Gefälligkeiten.“ Seinen Einfluss mache er aber nur für andere, nicht für sich selbst geltend.

Über Geschäftliches redet Karl Stoss nicht allzu viel mit dem Freund. „Aber manches bekommt man schon mit“, plaudert Hengl, „etwa als ihn die Italiener beim Börserückzug der Generali im Regen stehen haben lassen. So fertig wie damals hab ich ihn noch nie gesehen.“

Überhaupt die Italiener. Bei der RZB sei „der Karl“ weggegangen, weil er dort quasi in der Mitte zwischen den Landesorganisationen und der Raiffeisen Zentralbank eingeklemmt war. „Dabei war das Korsett bei der Generali mindestens genauso eng.“

Genie oder Jobhopper? Hengls Bericht ist als das zu nehmen, was er ist: Eindrücke eines wohlmeinenden Freundes, der atmosphärisch einiges mitbekommt, aber natürlich in Details nicht eingeweiht ist. Trotzdem beschreibt er die Zwickmühle des Karl Stoss recht gut. Jenes Karl Stoss, der seinerzeit von der Textil- in die Versicherungsbranche wechselte, dann zehn Jahre lang Partner des Unternehmensberaters Fredmund Malik in St. Gallen war und von dort nach Zwischenstationen bei P.S.K. und RZB im Jänner 2005 zum Generaldirektor der Österreich-Tochter des italienischen Versicherungsriesen Generali mutierte. Allerdings nur für kurze Zeit. Denn im ersten Halbjahr 2007 wird Stoss die Nachfolge von Casinos-Austria-Chef Leo Wallner antreten – was ihm in manchen Kreisen den Ruf des „begnadeten Jobhoppers“ eingetragen hat.

Was zur Frage führt: Wie gut ist eigentlich Karl Stoss? Und: Was hat er bis jetzt bei der Generali bewegt?

Letzteres beantwortet Aufsichtsratspräsident Dietrich Karner recht bodenständig: „Es ist eine Menge Fleisch auf den Rost gelegt worden, aber die eigentliche Arbeit steht noch bevor.“

Leicht hatte es Stoss jedenfalls nicht, als er den Versicherungskonzern mit 9914 Mitarbeitern und einem Prämienvolumen von 2,9 Milliarden Euro im Vorjahr übernahm. Zwar hatte die Generali bereits wichtige Sanierungsschritte hinter sich. In den Jahren 2002 bis 2004 war die Fusion mit der Interunfall verdaut worden, was 400 Mitarbeiter den Arbeitsplatz kostete. Auch die tiefrote Kfz-Sparte war saniert. Karner: „Die Gruppe war am 1. Jänner 2005, als sie an Dr. Stoss übergeben wurde, in einer sehr gefestigten Situation.“

Stoss selbst sieht das etwas anders: „Die Generali hatte Nachholbedarf gegenüber den Mitbewerbern, vor allem was die Arbeitsteilung zwischen Regionen und Zentrale betrifft.“

Eigene Duftmarke. Zunächst tat der Vorarlberger das, was vermutlich jeder neue Chef machen würde: Er rührte kräftig um und hinterließ überall seine Duftmarken. Die altgedienten Vorstände Hans Peer, Ernst Schmid und Jörg Oliveri mussten gehen. Dafür installierte Stoss mit Christoph Bösch seine „rechte Hand“ aus RZB-Zeiten als neuen IT-Chef, und Elisabeth Kolm (vorher Uniqa) betraute er mit der Leitung des Generalsekretariats.

Auch in der tiefroten Generali Bank stellte er das Geschäft nach gründlicher Prüfung auf völlig neue Beine. Seit die Creditanstalt von der Bank Austria übernommen wurde, leidet die Generali nämlich an einem veritablen Problem: Sie hat – außer der RLB Oberösterreich, der Drei-Banken-Gruppe und zwei Landeshypos – keinen großen Bankpartner mehr, über den sie ihre Produkte vertreiben kann. Was sich gerade in den vergangenen Jahren schmerzlich bemerkbar machte. Denn das einzige Versicherungsprodukt, das auf dem gesättigten österreichischen Markt zurzeit wirklich boomt, sind die Lebensversicherungen. Und die werden eben primär über Bankschalter verkauft.

Die Idee, eine eigene Bank zu gründen, konnte dieses Manko nicht wirklich wettmachen. Auch wenn Stoss beteuert, dass die Generali Bank den Break-even nun bereits 2007, also ein Jahr früher als geplant, erreichen würde.

Das ist auch der Grund, warum sich Stoss – gemeinsam mit Wüstenrot und dem US-Fonds Cerberus – um den Zuschlag bei der Gewerkschaftsbank Bawag bemüht.

Beinharte Vorgaben. Neben dem Banken- ging Stoss auch das Kostenproblem frontal an. Der Vorarlberger, der selbst aus der Consulterszene kommt, holte sich die Berater von Boston Consulting ins Haus, um sämtliche Abläufe nach Rationalisierungen und Einsparungen zu überprüfen. Denn Generali Österreich machte zwar im Vorjahr 113 Millionen Euro Gewinn. Doch die Vorgabe aus Triest lautet: minus elf Prozent bei den Betriebsausgaben bis 2008. In Euro sind das minus 50 Millionen.

„Zuerst haben wir geschaut, was wir an Sachkosten reduzieren können“, sagt Stoss, „und sind auf 15 bis 25 Millionen gekommen.“ Der Rest sollte über Personaleinsparungen hereingebracht werden. Doch genau da hatte sich Stoss gewaltig verspekuliert. „Stoss ist in der fachlichen Analyse exzellent und überall in Österreich sehr gut vernetzt“, streut ihm sein Exkollege, RZB-Vorstand Karl Sevelda, Rosen. In der Umsetzung unternehmerischer Ziele sind seine Erfahrungen vielleicht nicht ganz so ausgeprägt.

Aufstand im Unternehmen. Vor allem was die betriebliche Sozialpartnerschaft betrifft, glaubte Stoss zunächst nach echter Beratermanier „drüberfahren“ zu können. Das war schon in der Postsparkasse so. „Im Zusammenhang mit seinen Erfahrungen aus St. Gallen hat er einfach versucht, die Betriebsräte so weit wie möglich auszuschalten“, erinnert sich der seinerzeitige P.S.K.-Betriebsrat Volkmar Harwanegg.

Auch bei Generali wollte der Vorarlberger nach diesem Muster vorgehen. „Stoss, der kein Versicherungsmann ist, hat ohne jedes interne Know-how mit Boston Consulting ein Konzept erarbeitet“, ärgert sich Martin Witting, Betriebsratschef der Tiroler Niederlassung und Mitglied des Zentralbetriebsrats. „Und am 1. Juni ist dann ohne jede Vorwarnung die Bombe geplatzt.“ Ohne den Betriebsräten Details zu präsentieren, habe Stoss sofort über einen Sozialplan reden wollen. „Dabei haben wir weder Zahlen präsentiert bekommen noch erfahren, um wie viele Beschäftigte es wirklich geht.“

„Ich habe noch nie jemanden kennen gelernt, der so kommunikationsunfähig ist wie Herr Stoss“, ergänzt Jürgen Köppl, Vorsitzender des Zentralbetriebsrats. „Er hat sich nie um eine Gesprächsebene mit uns bemüht und versucht, uns mit Überschriften abzuspeisen.“

Die Folge war, dass die Mitarbeiter kräftig protestierten und demonstrierten – zunächst am 29. Juli beim Generali Open in Kitzbühel, bei dem neben internationaler Prominenz auch wichtige Großkunden geladen waren. Und dann am 19. September vor der Firmenzentrale in Triest (siehe auch Kasten unten).

Karner als Troubleshooter. So etwas schadet nicht nur der Motivation der Mitarbeiter, sondern auch der Reputation des Unternehmens in der Öffentlichkeit. Mit anderen Worten: Generali-Chairman Antoine Bernheim war, ebenso wie Karner, ziemlich indigniert. „Ich kommentiere jetzt nicht die Informationspolitik oder das Vorgehen des Vorstands gegenüber den Betriebsräten“, meint Altchef Karner, „hier hat halt jeder seine eigenen Vorstellungen. Aber Tatsache ist, dass die Betriebsräte auf diese Sache ziemlich verstimmt reagiert haben. Und aus meiner Sicht liegt es an beiden Seiten, dass es hier zu Schwierigkeiten gekommen ist.“

Um Ärgeres zu verhindern, organisierte Karner deshalb am 4. Oktober einen runden Tisch mit Vorstand, Aufsichtsrat und Betriebsrat. Aber auch Stoss zeigte sich lernfähig und pilgerte höchstpersönlich zu ÖGB-Chef Rudolf Hundstorfer, GPA-Chef Wolfgang Katzian und GPA-Bundesgeschäftsführerin Dwora Stein, die pikanterweise im Nebenjob Vizechefin des Bawag-Aufsichtsrats ist.

Der Netzwerker Stoss musste erkennen, dass in seinem Netzwerk noch ein paar sozialpartnerschaftliche Lücken bestehen. Mindestens ebenso hart dürfte die Erfahrung gewesen sein, dass er als Landeschef einer internationalen Versicherung – eingeklemmt zwischen den beinharten Vorgaben der Triester Zentrale und einem einflussreichen Aufsichtsratschef – nur sehr wenig persönlichen Spielraum hat.

Am Beispiel Börserückzug: Stoss sprach sich entschieden dagegen aus, die Österreich-Tochter von der Wiener Börse zu nehmen. Doch was half das? Triest schaffte an, gab mit 42,5 Euro je Aktie auch den Preis vor, zu dem die Aktionäre ausgekauft werden sollten. Bei der entscheidenden Hauptversammlung am 18. Mai 2006 musste sich Stoss dann auch noch von wütenden Aktionären beschimpfen lassen, dass er „dauernd in den Bergen unterwegs“ sei. Bis schließlich Karner nach sechs Stunden publikumswirksam verkündete, dank seiner guten Beziehungen zu Triest das Angebot an die Aktionäre auf 52 Euro erhöhen zu können.

„Bei Generali ticken die Uhren in Triest“, meint Kleinaktionärsvertreter Wilhelm Rasinger lapidar.

Das Korsett ist zu eng. In Wirklichkeit ist Stoss sogar bei seinem Lieblingsthema, der Ostexpansion, voll von Triest abhängig. Zwar freut er sich, dass er heuer bereits sieben Versicherungsunternehmen in vier Ländern ganz oder mehrheitlich übernehmen konnte.

Stoss: „Nicht, dass ich das bräuchte, aber Präsident Bernheim hat mich im Aufsichtsrat besonders gelobt und hervorgehoben für die expansive Strategie in Zentral- und Osteuropa.“

Doch was die Österreich-Tochter wann und wo akquirieren darf, bestimmen immer noch die Italiener. Schlimmer noch: Es ist nicht einmal sicher, ob die Österreicher die Verantwortung für Zentral- und Osteuropa behalten dürfen. Zwar schwebt Stoss eine eigene Ostholding vor, die später an die Wiener Börse gebracht werden könnte. „Aber derzeit ist noch nicht einmal sicher, ob diese Holding überhaupt gegründet wird“, dämpft Karner diesbezügliche Erwartungen.

Es ist also schwer zu sagen, was Stoss der Generali wirklich gebracht hat – oder um genau zu sein, was er ihr hat bringen können. „Die Versicherungsbranche funktioniert anders als die Bankenwelt“, erklärt Günter Geyer, Chef der Wiener Städtischen Versicherung, „bei uns machen sich Erfolge oder auch Misserfolge erst nach zwei bis drei Jahren, mit einem gewissen Timelag, bemerkbar.“

Uniqa-Chef Konstantin Klien hingegen meint: „Stoss ist sehr zielstrebig an die Sache herangegangen. Und dass damit nicht immer nur populäre Dinge verbunden sind, liegt auf der Hand. Aber ich glaube, dass am Ende des Tages der gradlinige Weg der ist, der die bessere Akzeptanz erzielt.“

Nicht ganz unerheblich bei der Beurteilung dürfte auch sein, ob das Generali-Konsortium bei der Bawag den Zuschlag erhalten wird. Und Stoss setzt nun alles daran, diesen Erfolg in der ihm noch verbleibenden Zeit einzufahren.

Darüber hinaus blickt er bereits mit großer Vorfreude auf seinen neuen Job: „Die Casinos sind der größte Sponsor und Steuerzahler der Republik“, schwärmt er. „Sie haben rein österreichische Gesellschafter. Dort weiß ich, was mich erwartet. Und vor allem bin ich nicht nur für Osteuropa, sondern für die ganze Welt zuständig, von Australien bis Kanada.“

Obwohl oder vielleicht gerade weil das Glücksspielmonopol wackelt und die goldenen Zeiten der Casinos Austria vorbei sein dürften, meinen viele, dass dieser Job dem Netzwerker Stoss geradezu auf den Leib geschrieben ist. „Als ich ihn unlängst auf der Straße getroffen habe“, erzählt Wolfgang Matejka, Chief Investment Officer der Meinl Bank, „habe ich gesagt: Gratuliere zum Jackpot!“

von Ingrid Dengg

Avaaz sammelt nicht nur online Millionen von Unterschriften, sondern begleitet seine Kampagnen oft mit öffentlichen Aktionen. In vielen Fällen, gerade bei globalen Anliegen, ist das von Erfolg gekrönt.
 

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