Fallstudie: Flotte Wäsche

Testen Sie Ihre Managementqualitäten, und versuchen Sie, die Probleme eines Textilproduzenten zu lösen.

Wir betreuen bereits sieben multinationale Wäscheketten in Europa. Jeder unserer Kunden konnte seine Umsatzrentabilität verbessern, seitdem wir für die Fertigung der Kollektionen verantwortlich sind. Und Sie werden überrascht sein: Der Hauptgrund für diese Entwicklung sind nicht die geringen Lohnkosten unserer Arbeitskräfte, sondern die Geschwindigkeit unserer Prozesse, die eine neue Kollektion innerhalb von zwölf Wochen in Ihre Läden bringt.“ Hua Cho, Boss des Lohnfertigers Intimate Lingeries, beendet die Vorstellung seines Unternehmens mit einem breiten Lächeln. Manfred Kaiser, Vorstandsvorsitzender der Chantilly Textil AG, des Mutterunternehmens von vier Wäscheketten in Zentraleuropa, ist beeindruckt. Die weitere Geschichte ist ein Fallbeispiel, wie es an der Harvard Business School gelehrt wird. Finden Sie heraus, wie Sie die Probleme von Chantilly lösen würden, und vergleichen Sie Ihre Lösung mit der eines Unternehmensberaters.

Der lange Weg nach China. Der konkrete Anlass für den gerade zu Ende gegangenen Besuch liegt in einem bedrohlichen Marktanteilsverlust, der vor allem die Erotica GesmbH, die Hauptkette von Chantilly, betrifft. Der Marktanteilsverlust ist primär darauf zurückzuführen, dass Erotica in den vergangenen zwei Saisonen Kollektionen auf den Markt gebracht hat, die den gerade vorherrschenden Farbgeschmack nicht trafen. Eroticas Konkurrenz hingegen lag farblich genau im von den einschlägigen Modemagazinen ausgerufenen Trend. Kaiser weiß auch, warum: Die Konkurrenz hat wesentlich kürzere Logistikketten und kann auf herannahende Modetrends wesentlich schneller reagieren.

Die langen Kollektionszyklen sind mittlerweile ein gewaltiges Problem für alle vier Ketten von Chantilly. Grundsätzlich wird das Jahr in zwei große Saisonen geteilt: Frühjahr/Sommer und Herbst/Winter. Innerhalb der Hauptsaisonen gibt es vier bis fünf Nebensaisonen, in denen jeweils eine gesamte Neukollektion auf den Markt gebracht wird. Jede Kollektion steht unter einem bestimmten Farbthema und bringt neue Schnitte. Gelegentlich wird auch mit Stoffen experimentiert. Rund ein Jahr vor Beginn der jeweiligen Hauptsaison brechen die Einkäufer der vier Ketten, unabhängig voneinander, nach China auf, um sich auf die Suche nach Produkten für die nächste große Saison zu begeben. Unter Verwendung lokaler Agenten werden Lieferanten besucht und die Kollektion für jede der fünf Nebensaisonen zusammengestellt. Abhängig vom angebotenen Preis und den verfügbaren Kapazitäten der einzelnen Lieferanten, werden die einzelnen Aufträge bei unterschiedlichen Lieferanten platziert und für den Schiffstransport am Verladehafen gebündelt. Unter Berücksichtigung der Vorlaufzeit für Stoffbeschaffung, Färbung, Schnitt und Verarbeitung und der Transportzeit über den Seeweg dauert der gesamte Prozess rund sechs Monate. Da aber während der Chinareisen alle Kollektionen einer Hauptsaison bestellt werden, beträgt der Zeitraum zwischen Farbentscheidung und Beginn des Verkaufs der letzten Kollektion einer Hauptsaison elf Monate. In der Modebranche sind elf Monate eine halbe Ewigkeit. Tamara, Eroticas schärfster Konkurrent, schafft es aber, eine neue Kollektion innerhalb von drei Monaten in die Läden zu bekommen. Für Kaiser ist die Verkürzung der Logistikkette daher zu seiner wichtigsten Aufgabe geworden.

Einige Tage nach dem chinesischen Gastspiel trifft sich Kaiser mit Patrick Benger, dem Geschäftsführer von Sporty, der sportlichen Wäschelinie von Chantilly, die in mehreren Sportartikelketten vertrieben wird. Kaiser und Benger arbeiten schon seit Langem auf einer soliden Vertrauensbasis zusammen. Kaiser konfrontiert Benger mit seinen Überlegungen, wie die Logistikkette aller vier Chantilly-Units in Zukunft gestaltet sein sollte. „Die Möglichkeit, mit einem Anbieter zu arbeiten, der alle Stufen der Wäschefertigung abdeckt, könnte unsere Reaktionszeit halbieren. Unsere Designer zeichnen Entwürfe und konkretisieren die jeweiligen Schnitte gemeinsam mit den Designern von Intimate Lingeries. Von da weg geht es Schlag auf Schlag. Die garantierten Kapazitäten sichern, dass wir keine Produktionsverzögerungen aufgrund von Engpässen mehr erleiden müssen – ein Problem, das uns momentan laufend betrifft. Und die Verpackung erfolgt an der Linie und spart uns weitere zwei Wochen. Insgesamt reduzieren wir die Durchlaufzeit um drei Monate.“

Für Benger klingt das noch nicht ganz so überzeugend: „Ich habe nichts dagegen, wenn wir probeweise eine Teilkollektion über Intimate Lingeries abwickeln. Anhand dieser Teilkollektion können wir dann beurteilen, inwieweit die Versprechungen auch tatsächlich eingehalten werden können. Sollte der Test positiv verlaufen, können wir sukzessive mehr Volumen über unseren neuen Freund laufen lassen, und wer weiß, vielleicht wollen die anderen Units in den nächsten paar Jahren auch diesen Weg beschreiten. Das wäre meiner Meinung nach der bessere Weg, als jetzt alles auf eine Karte zu setzen.“ Kaiser ist zwar nicht glücklich über Bengers Haltung, weiß aber, dass es zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht sinnvoll wäre, sich auf eine längere Diskussion einzulassen. Daher beendet er das Gespräch. Bei einem Mittagessen mit seinem Bruder will er sich Rat holen.

Tod auf Raten. Werner Kaiser ist Geschäftsführer der Europa-Niederlassung eines amerikanischen Elektronikkonzerns. Früher war er für die Logistikprozesse der speziell für Europa gefertigten Produkte verantwortlich. Unter seiner Ägide waren verschiedene Produktionsstandorte in Europa konsolidiert worden, während neue Fertigungsstätten in Osteuropa und Ostasien aufgebaut wurden. Sein Bruder Manfred erklärt ihm, dass die schnelle Verkürzung der gesamten Logistikkette für Chantilly überlebenswichtig sei, er aber gleichzeitig die Autorität der einzelnen Kettengeschäftsführer nicht unterlaufen wolle.

„Meiner Ansicht nach solltest du dir folgende Fragen stellen“, antwortet Werner. „Wie sicher bist du, dass die Marktanteilsverluste auf die langsame Reaktionszeit deiner Beschaffung zurückzuführen sind? Wenn du dir sicher bist, dann frage dich, wie lange du Zeit hast, diese Situation zu ändern. Wenn du dann draufkommst, dass dir nicht viel Zeit bleibt und du nur eine einzige Möglichkeit hast, diese Situation rasch zu ändern, dann liegt die Lösung auf der Hand. Ich würde da keine langen Verständnisrunden mit deinen Geschäftsführern drehen. Bei den Ergebnissen, die da gerade erzielt werden, dürfte der Widerstand ja auch nicht zu groß sein! Ich empfehle dir, einen Experten zu holen, der weiß, wie man eine Logistikkette auf Vordermann bringt, und sich voll und ganz auf diese Aufgabe konzentrieren kann.“

Manfred zögert: „Ich verstehe deinen Zugang, Werner, und ich danke für deine Offenheit. Ich bin mir nur nicht sicher, ob dieser zentralistische Zugang, der für uns ganz neu wäre, nicht mehr zerstört, als er bringt. Es stimmt, dass unsere Vorlaufzeit viel zu lange ist, aber vielleicht sollte ich die einzelnen Führungskräfte ihre eigene Lösung für das Problem suchen lassen.“

Werner warnt davor, die Krise als Möglichkeit zur Führungskräfteentwicklung zu betrachten: „Denn am Ende hast du vielleicht gut ausgebildete Führungskräfte, aber kein Geschäft mehr, das sie führen könnten!“

Autonomie um der Autonomie willen? „Guten Morgen, Margret. Vielen Dank, dass du meiner Einladung zu diesem Business-Review-Meeting gefolgt bist.“ Manfred Kaiser bemüht sich, gleich zu Beginn eine freundliche Stimmung zu verbreiten. Margret Riester, Geschäftsführerin der Erotica-Kette, lässt sich allerdings nicht um den Finger wickeln. Sie weiß genau, worum es geht, und erklärt ihre Sichtweise der schlechten Entwicklung der vergangenen sechs Monate. Ihres Erachtens sind die Marktanteilsverluste auf die Preisentwicklung zurückzuführen, die seit einiger Zeit graduell nach unten zeigt. „Margret, ohne das Preisthema vom Tisch wischen zu wollen: Wir wissen durch unsere Marktforschung, durch unsere Verkaufszahlen und durch unsere Abverkaufszahlen, dass die letzten beiden Kollektionen farblich nicht dem Markttrend entsprachen. Wir wissen auch, dass keiner unserer Mitarbeiter hellsehen und Trends zwölf Monate mit Sicherheit vorhersagen kann. Das heißt, meine Frage an dich lautet: Wie können wir die Durchlaufzeit für eine Kollektion halbieren?“

Die Geschäftsführerin der Erotica-Kette weist darauf hin, dass bereits verschiedene Verbesserungen umgesetzt wurden: „Wir sind bereits um zwei Monate schneller als noch vor zwei Jahren. Wir können sicher noch vier bis sechs Wochen herauskratzen. Das geht vor allem dann, wenn ich mir sicher bin, dass ich meine Lieferanten zumindest im Haus exklusiv haben kann. Die Konkurrenz ist schon schlimm genug, da möchte ich mich nicht auch noch mit Sporty und den beiden anderen Ketten um Kapazitäten raufen. Halte mir den Rücken frei, und ich werde dieses Problem lösen!“ Manfred Kaiser ist sich da nicht so sicher. Wie würden Sie das Problem lösen?

VON Martina Forsthuber

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