Der Strabag-Traum scheint zu platzen:
Haselsteiner muss auf die Bremse steigen

Hans Peter Haselsteiner hat mit einer atemlosen Expansion und mit dem Einstieg eines russischen Oligarchen hoch gepokert. Nun hat die Finanzkrise seine Strabag SE zum denkbar ungünstigsten Zeitpunkt kalt erwischt. Der Konzern verlor zwei Drittel seines Werts. Das Geld aus dem Börsengang und von Oleg Deripaska wurde für Einkäufe ausgegeben. Erstmals muss Haselsteiner scharf auf die Bremse steigen. Sein Traum vom größten Baukonzern Europas scheint vorerst ausgeträumt.

Es ist eine streng geheime Zusammenkunft an einem grauen Novembersonntag. Oleg Deripaska, der angeblich reichste Mann Russlands, trifft, eskortiert von grimmig dreinblickenden Bodyguards, den Chef des viertgrößten Baukonzerns Europas, Hans Peter Haselsteiner, zu einer dringenden Unterredung. Der 39-jährige Oligarch, der nicht in die USA einreisen darf, hat mit seinem Einstieg bei der Strabag bis dato wahrscheinlich eines der schlechtesten Geschäfte seines Lebens gemacht. Grund genug für einen Plausch unter Männern.

Die enorme Summe von 1,225 Milliarden Euro hatte Deripaska im April des Vorjahres für seine Strabag-Aktien auf den Tisch geblättert. Die erworbenen 28,4 Millionen Wertpapiere (25 Prozent plus eine Aktie) bescherten ihm seither einen Verlust von 810 Millionen Euro, jedenfalls auf dem Papier. Die Deutsche Bank in London, bei der Deripaska den Kauf der Strabag-Aktien finanziert hatte, drohte prompt mit einem Notverkauf seines Pakets, das als Besicherung diente. Nur eine dramatische Umschuldungsaktion, die den Raiffeisenkonzern zwang, das Risiko zu übernehmen, verhinderte das Schlimmste: Die Haselsteiner-Stiftung, die Uniqa, die RZB und Raiffeisen NÖ-Wien wandten je 122 Millionen Euro auf, um den Oligarchen auszulösen.

Was ist passiert?
Die Strabag AG ist nicht nur Österreichs größtes Bauunternehmen, sondern auch das viertgrößte in Europa und kann mit imponierenden Zahlen aufwarten: 13,6 Milliarden Euro prognostizierter Umsatz für heuer, 66.000 Mitarbeiter und ein verzweigtes Netz von 479 Tochterfirmen in 22 Ländern. Doch die Finanzkrise macht auch vor Paradekonzernen nicht Halt. Tatsächlich fiel der Kurs der Strabag SE Aktie innerhalb eines Jahres von 50 auf 15 Euro. Strabag-Aktionäre verloren seit dem Börsengang im Oktober 2007 mehr als zwei Drittel ihres Investments, obwohl das Unternehmen auf einem Auftragspolster von 15 Milliarden Euro sitzt und heuer voraussichtlich noch 400 Millionen Gewinn vor Steuern und Zinsen machen wird (Ebit).

Aber die atemlose Wachstumsstory, die aus einer kleinen regionalen Baufirma in Kärnten einen Weltkonzern machte, scheint jäh zu Ende zu gehen, zumindest vorübergehend. Dabei hat der rastlose Hans Peter Haselsteiner ausgerechnet zu Beginn 2008 noch einmal einen Gang höher geschaltet. Der Börsengang und der Einstieg von Deripaska spülten über zwei Milliarden Euro in die Kasse. Eine ausgedehnte Shopping-Tour begann. Um seinem großen Traum näher zu kommen, den größten Baukonzern Europas zu schaffen, hat Konzernchef Haselsteiner hoch gepokert und massiv zugekauft: Mal war es ein Bauunternehmen in Kroatien (Pomgrad), ein italienischer und ein schwedischer Tunnelbauer (Adanti bzw. Oden), ein tschechischer Brückenbauer (JHP), eine deutsche Verkehrswegebaufirma (Kirchhoff) oder die margenschwache Immobiliensparte der Deutschen Telekom. Mal waren es auch österreichische Unternehmen wie ein Spezialist für Mautsysteme (Efkon).

Insgesamt hat die Strabag für ihre Einkäufe heuer rund 800 Millionen Euro ausgegeben und zusätzlich 1,1 Milliarden Schulden mit den neuen Töchtern mitübernommen. Ein großes Rad, das Haselsteiner da gedreht hat.
Mit der vollen Geldbörse konnte sich der Konzernherr leisten, manche Entscheidungen möglicherweise eher aus dem Bauch heraus zu treffen, etwa den Erwerb des Zement- und Kiesproduzenten Cemex Austria, der ehemaligen Ready Mix. Der kolportierte Kaufpreis von 310 Millionen Euro passt so gar nicht zu den tiefroten Zahlen des Unternehmens, das sowohl 2005 als auch 2006 Miese schrieb (Bilanzverluste: 19,9 bzw. 39,3 Millionen Euro). Die einzig wirklich profitable Cemex-Tochterfirma in Tschechien war 2007 zur Rettung der Bilanz um 111 Millionen Euro verkauft worden. „Ich gebe gerne zu, würde ich heute die Cemex kaufen, würde ich vielleicht nicht diesen Preis unterschreiben“, urteilt Haselsteiner rückblickend. „Aber die Cemex bedeutet für uns Millionen Kubikmeter Schotter. Das ist eine riesige Rohstofflagerstätte. Ich habe mir immer gewünscht, genug Geld für solche Schottervorräte zu haben.“

Noch bevor die schlimmste Finanzkrise seit 1931 zuschlug, ließ sich der Konzern nicht lumpen. Um die deutsche Tochter Strabag AG von der Börse nehmen zu können (was Hans Peter Haselsteiner freilich dementiert), machte man den Eignern der im Streubesitz befindlichen Aktien ein großzügiges Angebot: 260 Euro pro Aktie. Das kostete satte 221 Millionen Euro. Doch das Timing erwies sich als schlecht. Der Kurs sank in der Zwischenzeit auf 185 Euro. Zudem wurde die in Deutschland erforderliche Marke von 95 Prozent für ein „Squeeze out“, also die Zwangsabfertigung der Restaktionäre, nicht erreicht.

Als dickster Fisch der heftigen Expansionstour schlägt der Kauf des Restanteils am ungarischen Autobahnbetreiber AKA zu Buche, der von einer Raiffeisen-Finanzierungsgesellschaft gehalten wurde. Der Deal belastet die Strabag-Bilanzen: Zum Kaufpreis von 257 Millionen Euro in Cash mussten Verbindlichkeiten in Höhe von einer Milliarde Euro übernommen werden. Ob sich dieses Investment wirklich rentiert, muss sich erst zeigen. Die gesamten Mauteinnahmen aller ungarischen Autobahnen beliefen sich im Jahr 2007 auf 97,2 Millionen Euro. Die für die AKA maßgebliche Autobahn M5 ist davon ungefähr ein Viertel. Offiziell kalkuliert man bei der Strabag mit einem Return of Investment von zehn Prozent auf das eingesetzte Kapital, wovon allerdings auch die Kosten für die Autobahnerhaltung und die hohen Verbindlichkeiten bestritten werden müssen. Strabag-Generalsekretär Christian Ebner sagt dazu: „Wenn es sich nicht rentiert, sperren wir die Autobahn einfach zu.“

Wie viele Firmen er schon gekauft hat, sagt Haselsteiner durchaus ernsthaft, wisse er selber nicht mehr. Fest steht, dass der einstige Steuerberater im Laufe der Jahre Erstaunliches vollbrachte. Er kaufte reihenweise marode Unternehmen und wies doch am Ende immer Gewinne aus. Einen Hütchenspieler nennt ihn deswegen sein Intimfeind Eberhard Lenz, Minderheitseigner der deutschen Strabag-Tochter Züblin.
Das rasante Wachstum der letzten Monate hat seine Spuren hinterlassen. Ende 2007 betrug das Netto-Cashvermögen der Strabag (liquide Mittel abzüglich Schulden und Rückstellungen) noch 927 Millionen Euro. Ende 2008 werden daraus 771 Millionen Euro Nettoschulden geworden sein, rechnet zumindest die Deutsche Bank. In normalen Zeiten wäre das überhaupt kein Problem. Aber die Zeiten sind nicht normal. In Zeiten der Kreditklemme ist Cash King. Hätte Haselsteiner gewusst, dass die Weltwirtschaft kracht, hätte er bestimmt nicht so viel Geld ausgegeben. Ob sich die Akquisitionen am Ende des Tages als gelungen erweisen, ist längst nicht ausgemacht. In den Hauptmärkten der Strabag, Osteuropa und Deutschland, geht die Baukonjunktur massiv zurück.

Wenn Hans Peter Haselsteiner, den seine Mitarbeiter in aller Regel HPH nennen, morgens im 16. Stock des Strabag-Towers aus dem Lift steigt, warten auf den Kunstfreund die Skulpturen des Südtiroler Künstlers Walter Moroder. Eine davon heißt Engel auf Erden. In seinem Business wird der Bautycoon, der jährlich an die 200.000 Euro für Kunst ausgibt, auf solche Engel wohl kaum stoßen. Da warten die Mühen der Rezession. Haselsteiner, der bisher nur eine Richtung kannte, die nach vorne, spricht plötzlich für ihn ungewöhnliche Worte aus: bremsen, innehalten, abwarten. Sogar die Abgabe von Beteiligungen kündigt er an. „Wir werden durch verschiedene Maßnahmen unsere Liquidität erhöhen. Wir werden auch verkaufen, die eine oder andere Beteiligung. Und wir werden uns bei den Investitionen größter Zurückhaltung befleißigen. Seit Oktober 2008 hat sich die Landschaft ja ohnehin verändert, jetzt geht nichts mehr mit Kaufen. Wir müssen eine schöpferische Pause einlegen.“

Von der Russlandfantasie , die beim Börsengang als die große Story gespielt wurde, ist schon seit Längerem nicht viel übrig geblieben. Die Partnerschaft mit dem als Wunderwuzzi gefeierten Oleg Deripaska verlief bisher ernüchternd. Schon im Vorjahr, so wird berichtet, machte sich bei Haselsteiner Enttäuschung breit, als er anlässlich eines Besuchs in Russland bemerkte, dass die Strabag unter den Deripaska-Beteiligungen nur an 21. Stelle geführt wurde. Der Oligarch, auf den man als Türöffner für staatliche Großprojekte in Russland gesetzt hatte, erwies sich in der Krise zudem als eher finanzschwach. Und er brachte der Strabag bislang nur einen winzigen Auftrag in Höhe von sechs Millionen Euro für den Ausbau des Flughafens in Sotschi. Deripaska war, wie sich herausstellte, nie besonders am Bauen interessiert. Er wollte mit der Strabag vor allem ins Baustoffgeschäft, das ihm schnellere Profite versprach. Der Plan, sieben Zementwerke in Russland hochzuziehen, wurde wegen der massiv gefallenen Zementpreise vorderhand wieder fallen gelassen.

Hans Peter Haselsteiner braucht jetzt gute Nerven. „Unter allen österreichischen Bauunternehmen hat die Strabag die aggressivste Osteuropa-Strategie gewählt“, meint etwa UniCredit-Analyst Peter Bauernfried. „In Osteuropa wird es mit Sicherheit Rückgänge bei Bauaufträgen und geringere Margen als bisher geben. Das ist bitter für den Konzern. Denn während etwa in Deutschland die Margen der Strabag maximal ein Prozent betragen, wurden in Osteuropa drei bis sechs Prozent erzielt, in Russland sogar fast acht Prozent.“ Allein in Russland beträgt der Strabag-Auftragsbestand 4,5 Milliarden Euro. Zum Vergleich der gesamte aktuelle Auftragsbestand der österreichischen Porr-Gruppe: 2,8 Milliarden Euro. Experten sind skeptisch angesichts der hohen Zuwachsrate im Ostgeschäft, die der Strabag-Konzern für 2009 frohgemut mit plus 19,6 Prozent angibt. Bei anderen europäischen Baukonzernen sieht die Prognose nämlich wesentlich düsterer aus. Der größte deutsche Baukonzern Hochtief rechnet zum Beispiel 2009 im Russlandgeschäft mit Umsatzeinbußen von minus 5,9 Prozent, die Bilfinger Berger AG mit minus 1,6 Prozent.

In Russland ist die Strabag in erster Linie im privaten Hochbau tätig. Doch gerade dieser ist besonders rezessionsgefährdet, findet etwa Wolfgang Hesoun, Generaldirektor der Porr AG: „Zwar sind kurzfristig keine prekären Umsatzreduktionen zu erwarten, im Laufe des Jahres 2009, spätestens ab 2010, dürfte sich jedoch ein Rückgang bei neuen Aufträgen einstellen.“ Der Grund: „Restriktionen bei der Finanzierung und steigende Fremdkapital­zinsen sowie größere Unsicherheiten über künftige Einnahmen­erwartungen dämpfen die Lust potenzieller Investoren bei Büro- und Wirtschaftsbauten.“

Der derzeit in den Büchern der Strabag geführte Auftragsbestand in Osteuropa verdoppelte sich fast auf 6,1 Milliarden Euro. Doch wenn in Moskau die Börse in wenigen Monaten um mehr als 80 Prozent abstürzt und Länder wie Ungarn an den Rand der Zahlungsunfähigkeit kommen, verwandelt sich dieser Vorteil ganz schnell in ein Klumpenrisiko, falls nämlich dort Aufträge massiv wegbrechen sollten. Haselsteiner übt sich vorerst in Gelassenheit: „Ab 2010 werden wir dann sehen. Bislang haben wir noch keine Verzögerungen oder Stornierungen bestehender Aufträge.“ Angeblich wurde erst ein Projekt, ein Einkaufszentrum in Moskau für 150 Millionen Euro, abgesagt. „Aber das wurde durch andere Aufträge mehr als kompensiert.“

Wie steht die Strabag im Vergleich zu ihren wichtigsten Mitbewerbern also da? Analyst Bauernfried bringt es auf den Punkt: „Treffen die im Vergleich zur Eurozone immer noch höheren Wachstumsprognosen in Osteuropa ein, ist die Strabag besser aufgestellt als die Konkurrenz. Kommt es dort hingegen zu einer schweren Rezession, wird es die Strabag härter treffen.“ Paul Hoffmann von der Sal. Oppenheim Bank glaubt, die Strabag habe ein höheres Zukunftsrisiko, „weil andere Baufirmen viel diversifizierter aufgestellt sind“. Langfristig werde die Strategie, die auf den Aufholbedarf der Volkswirtschaften im Osten ausgerichtet ist, aber aufgehen. Das glaubt auch Erwin Hameseder, der Vorstandssprecher der Raiffeisen-Holding AG: „Es geht gar nicht anders, als dass dort die größten Wachstumschancen zu finden sind.“ Die Raiffeisen-Uniqa-Gruppe, einer der Hauptaktionäre der Strabag, hat beim Einstieg Deripaskas und beim Börsengang Kasse gemacht, dann aber im Zuge der Umschuldungsaktion wieder erhebliches Risiko übernommen. „Dass sich das Wachstum in Osteuropa einbremst, kann sogar gesund sein“, meint Hameseder dennoch gelassen, „jahrelang zehn bis fünfzehn Prozent zuzulegen ist ungesund. Das gilt auch für Unternehmen.“

2008 werde ein Superjahr , verspricht jedenfalls Strabag-Generalsekretär Ebner. In der ferneren Zukunft werde man sehen: „Bei Liquiditätsverengungen werden wir Kosten sparen. Wir werden einfach keine neuen Lkws, keine neuen Bagger und keine neuen Maschinen kaufen. Und sollte es ganz schlimm kommen, könnten wir immer noch an den Verkauf verschiedener Beteiligungen denken – konkret geplant ist da aber noch nichts.“

Weniger entspannt sehen das wohl die vielen Strabag-Aktionäre der ersten Stunde, die damit leben müssen, dass sie im Augenblick mehr als zwei Drittel ihres Kapitals verloren haben. „Ich bedauere den nominellen Wertverlust für meine Mitaktionäre, muss aber dazusagen, ich sehe das differenziert“, philosophiert der 64-jährige Konzernchef Haselsteiner. „Diejenigen, die gesagt haben, ich möchte um 47 Euro pro Aktie kaufen und ein Schnäppchen machen, die konnten in drei Monaten fünfzehn Prozent verdienen. Wenn sie das nicht gemacht haben, hatten sie halt Pech. Diejenigen Aktionäre, die meine hohe Wertschätzung haben, die nämlich eine Aktie kaufen, weil sie an das Unternehmen glauben, die kann ich trösten: Es wird wieder in die andere Richtung gehen. Ich weiß allerdings nicht, wie viele Jahre es dauern wird.“ Und wie steht es um Haselsteiners jahrzehntelangen Traum, Europas größten Baukonzern zu zimmern, ist der nun endgültig geplatzt? „Nein, aber es wird wohl eine Aufgabe für meinen Nachfolger. Der muss ja auch noch eine Aufgabe vorfinden.“

Von Markus Groll und Karl Riffert

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