„Der Markt für günstige Autos boomt“

Carlos Ghosn, Chef des französischen Automobilherstellers Renault, über sein erstes Auto, sein aktuelles Einkommen, seine fehlende Handschrift bei der Neuentwicklung des Laguna und das große Potenzial des Billigautos Logan.

Es war schon etwas Besonderes, dass die europaweite Präsentation des neuen Laguna im September ausgerechnet in Österreich, in St. Wolfgang, stattfand. Außergewöhnlich war auch, dass Renault-Chef Carlos Ghosn höchstpersönlich zu den Testfahrten seines ersten Babys erschien. Bei dieser Veranstaltung gab Ghosn übrigens nur ein einziges Exklusivinterview, und zwar dem trend. Alle anderen Journalisten durften – zusammengefasst nach Nationen – bei so genannten Round Tables ein paar Fragen stellen. Lesen Sie hier, was Ghosn zur Performance von Renault und Nissan, seinen Plänen mit dem Erfolgsschlager Logan und zur CO2-Thematik zu sagen hat.

trend: Herr Ghosn, was war Ihr erstes Auto?

Ghosn: Mein erstes Auto war ein Gebrauchtwagen, ein kleiner Fiat. Ich träumte nicht davon, einen Fiat zu haben. Aber ich konnte mir als Student nur diesen kleinen leisten.

Haben Sie persönlich eher einen emotionellen oder einen rationalen Zugang zu Autos?

In meiner Jugend hatte ich eher einen emotionalen Zugang. Ich kaufte das Auto, das mir gefiel, nicht jenes, das ich brauchte. Aber mit zunehmendem Alter und Erfahrung tendiere ich dazu, mehr rational und weniger emotionell zu sein.

Beim Design des neuen Laguna scheint die Vernunft dominiert zu haben. Er bietet Qualität, aber nicht Originalität, wie man sie von einem Franzosen erwarten würde. Und das Design ist eher …

… klassisch.

Genau. Wie ein typischer Japaner. Ist das ein Erbe aus Ihrer Zeit bei Nissan?

Ich glaube nicht. Das Design des Laguna ist gewollt klassisch, um den Bedürfnissen der Zielgruppe in diesem Segment gerecht zu werden, vor allem in Europa. Wir haben dieses Design in Deutschland, Frankreich und Großbritannien getestet und hatten sehr positive Reaktionen von potenziellen Käufern. Aber wichtig bei diesem Auto ist nicht nur das Design, sondern auch die Qualität, das Fahrverhalten, die Betriebskosten. Wir haben eine Menge Zeit und Aufmerksamkeit in dieses Auto investiert.

Und was daran ist die spezielle Handschrift von Carlos Ghosn? Immerhin handelt es sich um den ersten Renault, der komplett unter Ihrer Leitung entwickelt wurde.

Das Typische daran ist, dass wir sehr genau auf unsere potenziellen Kunden gehört haben, bevor wir Entscheidungen getroffen haben. Ich wollte nicht ein Auto für mich selbst bauen, oder für Direktoren, den Chefdesigner oder den Technikchef. Ich wollte wirklich ein Auto, das maßgeschneidert ist auf unsere potenziellen Käufer.

Laut „Fortune“ verdienen Sie 35 Millionen Euro jährlich …

… „Fortune“ musste das korrigieren. 1) Journalisten sind manchmal so sehr auf Sensationen bedacht, dass sie die Zahlen nicht überprüfen, die sie publizieren. Auf diese Weise wurde ich zum bestbezahlten Firmenchef Europas, was nicht der Wahrheit entspricht.

Zumindest was Ihre Managementqualitäten betrifft, gelten Sie als einer der Besten in Ihrer Branche. Wird ein solches Image nicht zur Bürde, wenn das Geschäft nicht so gut läuft?

Nein. Es ist keine Bürde. Ich bin ja nicht neu in diesem Bereich. Ich bin seit acht Jahren CEO von Nissan und nun seit drei Jahren CEO von Renault. Ich habe also eine lange Erfahrung, was Hochs und Tiefs, Ruhm, Positives und Negatives betrifft. Ich bin mit einer sehr negativen Berichterstattung gestartet, als 1999 die Nissan-Geschichte anfing. Jeder war skeptisch. Wir wurden damals mit DaimlerChrysler verglichen, einer Allianz, der man damals eine blühende, erfolgreiche Zukunft voraussagte. Die Renault-Nissan-Ehe hingegen wurde von einer Zeitschrift als armselig bezeichnet. Ich betrachte also das Ganze mit Abgeklärtheit und Distanz. Es berührt mich viel weniger, als man denkt. Ich muss eine Arbeit erledigen, und die erledige ich, das Ergebnis ist das Einzige, was zählt. Der Rest ist nicht wirklich relevant.

Renault hat seit Ihrem Antritt als Chef 2005 immerhin zwei Prozentpunkte beim Marktanteil verloren. Haben Sie mit einem derartigen Rückgang der Verkaufszahlen gerechnet?

Ja, damit habe ich gerechnet. Wir sind in einer Industrie, in der man schlecht verkauft, wenn man kein neues Produkt hat. Das war vorgesehen, es ist passiert, und daran ist nichts Überraschendes. Ich kann Ihnen auch bereits sagen, dass unser Absatz 2008 und 2009 wachsen wird. Und zwar nicht, weil wir jetzt smartere Leute als früher sind, sondern weil wir eine Menge neuer Produkte auf den Markt bringen werden.

Nissan hat zum ersten Mal seit sieben Jahren einen Einbruch beim Gewinn verbucht.

Ja, aber mit diesem Einbruch haben wir eine operative Marge von 7,4 Prozent und immerhin vier Milliarden Dollar Gewinn erreicht.

Trotzdem liegt das deutlich unter Ihren Erwartungen.

Ja. Andere Automobilproduzenten wären vielleicht froh, wenn sie so viel verdienen würden. Es entspricht nicht meinen Erwartungen, das stimmt. Aber wenn ich mir den Rest der Industrie anschaue, denke ich, dass diese Ergebnisse zufrieden stellend sind.

Haben Sie das genau so auch jenen 1500 Mitarbeitern erklärt, die Sie jetzt in Japan feuern wollen?

Nein, nein, feuern ist nicht korrekt. Wir kündigen keine aktiven Mitarbeiter. Hier geht es um ein Angebot zur Frühpensionierung ab einem bestimmten Alter.

Sie wollen den Absatz außerhalb Europas pushen. Trotzdem gehen Sie nicht in den Wachstumsmarkt China, sondern nach Indien. Weshalb?

In unserer Allianz hat Nissan seinen Schwerpunkt in China, Renault in Indien. Das macht Sinn.

China verzeichnet vier Millionen Neuzulassungen jährlich, Indien nur 1,3 Millionen. Können Sie es sich wirklich leisten, daran vorbeizugehen?

Es ist Sinn einer Allianz, dass man nicht den einen Markt doppelt bearbeitet und den anderen dafür gar nicht, sondern dass man einander ergänzt, indem man verschiedene Prioritäten setzt. Also ist Nissan nach China gegangen und Renault nach Indien. Mittlerweile ist Nissan bereit dafür, sich Renault in Indien anzuschließen. Und ab einem bestimmten Zeitpunkt wird Renault in der Lage sein, sich Nissan in China anzuschließen.

Welchen Marktanteil streben Sie in Indien an?

Über Marktanteile reden wir nicht, sondern nur über Verkaufszahlen. Wir haben bekannt gegeben, dass wir in unserem Joint Venture mit Mahindra in Indien 50.000 Autos verkaufen wollen. Der Verkauf hat begonnen, das Programm läuft gut. Und in einem zweiten Schritt kommt jetzt diese neue Fabrik mit rund 500.000 Autos dazu.

Sie lassen derzeit ein Projekt für ein 3000-Dollar-Auto zusammen mit dem indischen Motorradhersteller Bajaj prüfen. Wann gibt es da eine Entscheidung?

Wir sind immer noch bei der Analyse und weit von einer Entscheidung entfernt. Jetzt geht es einmal darum, das Konzept zu definieren, und wie das Ganze überhaupt funktionieren kann.

Der Logan hat sich zum Verkaufsschlager entwickelt. Wie schätzen Sie das Marktpotenzial für Billigautos weltweit ein?

Es ist logisch, dass der Anteil an billigeren Autos wächst. Denn in Europa ist der Markt stabil, in den USA schrumpft er, in Japan ebenfalls. Wachstum gibt es in den Schwellenmärkten, in Russland, China, Indien, in Südamerika und im Mittleren Osten. Der Markt für günstige Autos boomt – also Autos, die den Leuten erstmals Zugang zu Mobilität ermöglichen. Deshalb glaube ich, dass dieses Segment in Zukunft wachsen wird und dass wir ihm Aufmerksamkeit widmen müssen.

Sie bauen derzeit eine Produktionskapazität für den Logan von über einer Million Stück jährlich auf.

Kapazitätsmäßig, ja.

Das bedeutet also, dass künftig rund ein Drittel der Renault-Produktion auf den Logan entfällt?

Wenn man eine Kapazität von einer Million aufbaut, weiß man noch nicht, wie sich die Verkäufe entwickeln werden. Sie können niedriger als die Kapazität sein oder sogar höher. Man muss vorbereitet sein. Und wenn wir über den Logan sprechen, sprechen wir nicht über ein einziges Auto, sondern über die Logan-Plattform, auf der viele verschiedene Autos gebaut werden. Es ist durchaus ein mögliches Szenario, dass die Logan-Plattform zwanzig bis fünfundzwanzig, vielleicht sogar dreißig Prozent der Gesamtverkäufe bei Renault ausmacht.

Verdienen Sie beim Logan so gut, dass Sie Ihr Margenziel für Renault von sechs Prozent bis 2009 erreichen?

Niedrige Kosten ist nicht gleich niedriger Gewinn. Der Logan erzielt sehr gesunde Margen. Sein Erfolg besteht darin, dass er billig und profitabel ist.

Wie lange wird es noch dauern, bis Konzerne wie Tata, Mahindra oder die chinesische SAIC-&-Nanjing-Gruppe zu ernsthaften Konkurrenten für die etablierten Autobauer heranwachsen?

Das ist schwierig zu sagen. Ich denke, sie sind bereits jetzt ernst zu nehmende Konkurrenten. Ob sie auch erfolgreich sind, wird von der weiteren Strategie abhängen, die sie verfolgen.

Neue Player, die jetzt dazukommen, sind Private-Equity-Firmen wie Cerberus, die gerade Chrysler übernommen hat. Schätzen Sie, dass Takeovers dieser Art zunehmen werden?

Warum nicht? Wenn die Automobilkonzerne sehr billig und unprofitabel sind, könnte das durchaus Private-Equity-Kapital anlocken. Es ist das Wesen von Private Equity zu versuchen, das Geschäft rentabler zu machen. Wenn die Automobilindustrie nicht profitabler wird, könnten solche Übernahmen durchaus zunehmen.

Sie können sich ja auch einigermaßen sicher vor Übernahmen fühlen, solange der Staat mit 15,7 Prozent Hauptaktionär bei Renault ist.

Niemand ist sicher. Aber wie gesagt, ich sehe das weder positiv noch negativ.

Der Staatseinfluss kann manchmal auch zur Last werden. Kommentatoren meinen, dass sich Ihr Konkurrent Christian Streiff bei Peugeot viel leichter damit tut, die Produktivität der Fabriken in Frankreich auf Vordermann zu bringen, als Sie bei Renault.

Kommentatoren sind frei zu sagen, was sie wollen. Aber wenn Sie mich nach meiner Meinung fragen, sage ich Ihnen: Nein. Ich denke nicht, dass ein bestimmter Aktionär die Strategie eines Unternehmens ändert, solange er nicht Mehrheitseigentümer ist. Und das ist nicht der Fall.

Bei Nissan haben Sie den Spitznamen „Le cost killer“. Bei Renault haben Sie eher das Image, zu weich zu agieren. Wie finden Sie selbst die Balance zwischen diesen beiden Extremen?

Das ist eine Innovation, dass Sie sagen, ich sei ein weicher CEO. Eine Strategie richtet man nicht danach aus, was Leute außerhalb des Unternehmens sagen. Ich weiß, was für meine Aktionäre und Mitarbeiter gut ist. Der Rest ist nicht so wichtig.

Sie haben mehrfach betont, wie wichtig Ihnen eine umweltfreundliche Technologie ist. Was halten Sie von den jüngsten Überlegungen der EU-Kommission, die Beschränkung für CO2-Emissionen nach Gewichtsklassen zu differenzieren?

Ob das eine gute Idee ist oder nicht, ist nicht wichtig. Wichtig ist, dass es überhaupt zu einer Regulierung der CO2-Emissionen auf EU-Ebene kommt. Ich habe keine Ahnung, wie die Entscheidung letztlich ausschauen wird. Aber Renault ist als Automobilproduzent sehr effizient, was die Reduzierung von CO2-Emissionen betrifft. Wir tun alles, was notwendig ist, um diese Regulierung so gut wie möglich zu erfüllen.

Der CO2-Ausstoß hängt unmittelbar mit dem Kraftstoffverbrauch eines Autos zusammen. Ist es da nicht ein Widerspruch zu Ihrem CO2-Ziel, wenn Sie gleichzeitig verkünden, mehr hochwertige Autos, also zum Beispiel SUVs und Crossovers, auf den Markt bringen zu wollen?

Wir wollen die Konsumenten nicht in ein Segment hineinzwingen, das sie nicht wollen. Wenn jemand einen Vierradantrieb kaufen will, einen Minivan oder einen Sportwagen, soll er ihn bekommen, und zwar so umweltfreundlich wie möglich. Das ist unser Ziel, und das macht es so schwierig. Aber es ist das einzige Ziel, das wir haben können.

Interview: Ingrid Dengg

1) „Fortune“ hatte irrtümlich Stock Options, die Teil eines Pakets von Langzeit-Incentives waren, allesamt dem Jahresverdienst für 2006 zugerechnet. Ghosns Einkommen ohne diese Incentives, schreibt das Magazin in seiner Richtigstellung, betrage nicht 45,5 Millionen US-Dollar, sondern nur sechs Millionen.

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