Der härteste Manager-Test - Was gutes und schlechtes Management ausmacht!

„Das Management ist die schöpferischste aller Künste. Es ist die Kunst, Talente richtig einzusetzen.“ Robert McNamara

Der fährt mit dem Stahlbesen rein“, meint ein AUA-Mitarbeiter. „Dabei kann auch viel wertvolles Porzellan zerschlagen werden“, gibt sein Kollege von der heimischen Luftfahrtlinie zu bedenken. „Viele der Kollegen wurden gekündigt und Langstrecken gestrichen“, klagt ein Pilot. Der rigorose Sparkurs zeigt erste messbare Erfolge, doch der Marketingvorstand hat soeben seinen Hut genommen. „Ich bin als Sanierungsmanager geholt worden“, sagt AUA-Boss Alfred Ötsch. „In einer solchen Phase muss man Stärke zeigen und sich durchsetzen!“
Ist das so? Wird ein Top-Manager schlussendlich nur an den Ergebnissen gemessen und nicht an der Vorgangsweise, mit der er sie erzielt? Welche Handlungen muss eine effektive Führungskraft setzen? Welche Tools beherrschen? Was muss sie über Management wissen? Mit welchen Charaktereigenschaften muss sie ausgestattet sein?
„Der größte Schaden erwächst den Betrieben durch schlecht zusammengesetzte Leitungsteams“, weiß Othmar Hill, Managementtrainer und geschäftsführender Gesellschafter des Personalberatungsunternehmens Hill International. „Daher sind Management- und Führungsfähigkeit in den Top-Etagen von größter Wichtigkeit.“

Eine Fehlbesetzung im Top-Management kostet das Unternehmen zumindest 1,5 bis zwei Bruttojahresgehälter, dazu kommen Millionen, die durch strategische Fehleinschätzungen und Managementfehler in den Sand gesetzt werden. Allein Jürgen Schrempp hat bei DaimlerChrysler an die 50 Milliarden Börsenkapital vernichtet. Die Frage „Wer ist der Richtige?“ ist bei der Besetzung im Top-Management also für viele Unternehmen eine Überlebensfrage.
Der Headhunter Korn/Ferry hat weltweit Vorstandsvorsitzende befragt, was die wichtigste Herausforderung für sie sei. „Es ist nicht etwa die Strategieentwicklung“, berichtet Christoph la Garde, Geschäftsführer Korn/Ferry Österreich, über das Ergebnis, sondern, „to have the right people on the right job“. Die Besten und vor allem Passendsten für das Unternehmen zu gewinnen und zu halten wird in Zukunft die Hauptaufgabe der Vorstandsvorsitzenden werden. „Weil es im Segment der Prime Ager zwischen 35 und 50 eine signifikante Verknappung geben wird, das heißt, man muss früher und rascher Leader entwickeln.
Best-in-Class-Führungskräfte haben die Eigenschaft, die besten Talente in ihre Teams zu rekrutieren“, weiß La Garde. Doch wer sind die Besten, wer passt ins Unternehmen, ins Team und zur Aufgabe? „Ein Manager muss zuerst einmal zum Unternehmen, zu den Verantwortlichen und den Eigentümern passen, da muss es eine Vertrauensbasis geben“, ist Georg Kraft-Kinz, Vorstand der Raiffeisenlandesbank Niederösterreich-Wien, überzeugt, „sodass man den anderen annimmt, und zwar auch in seinen kritischen Perspektiven.“
Wie zentral die richtige Chemie gerade auf den oberen Managementebenen ist, verdeutlicht auch das typische Auswechseln der Führungsmannschaften bei Übernahmen und Fusionen. Nicht etwa, weil die alte Mannschaft nichts taugt, sondern weil der neue Vorstand sein eigenes Team mit langjährigen Gefolgsleuten aufstellen will. Aber wie weiß der Eigentümer, dass sein Manager, über alle Loyalität hinaus, auch noch Führungskompetenz auf dem Kasten hat? Und welche Fähigkeiten erheben ihn schließlich in den Adelsstand der Spitzenmanager?

Passend besetzen. „Führen erfordert jedenfalls ein hohes Maß an strategischer Ausrichtung, mehr als nur ‚über den Tellerrand blicken‘“, glaubt Evelyn Poms von Focuson Personal Management, das mit der Plattform Top-jobs-europe.at, einer Online-Jobbörse für Führungskräfte, soeben auch in Österreich startet. Darüber hinaus hält Poms noch für unabdingbar notwendig: „Mut zu Handlungen und Entscheidungen. Die Fähigkeit, die richtigen Manager und Führungskräfte für die Vision des Unternehmens zu begeistern. Klares Auftreten und unumstrittene Entscheidungsfähigkeit, wiewohl nicht Unbelehrbarkeit seitens des eigenen Führungsteams.“
Im Top-Segment der Entscheidungsträger sind jedenfalls Generalisten gefragt. Sie holen sich dann die Besten für die fachliche Ebene darunter. „Die wichtigste Fähigkeit eines Managers ist es, delegieren zu können und seine Mitarbeiter zur eigenverantwortlichen Arbeit zu animieren“, ist Regina Prehofer, BA-CA-Vorstand für das Firmenkundengeschäft, überzeugt, „denn es ist unmöglich, in einer Spitzenfunktion sämtliche Aufgaben allein zu erledigen. Ich habe großes Vertrauen in mein Team, und ich sehe, wie dieses Vertrauen motiviert.“ Die richtigen Arbeiten abzugeben hält auch Kühne-&-Nagel-Generaldirektor Friedrich Macher für unumgänglich: „Wenige Manager können alles gleich gut! Gute Manager wissen um ihr Stärken- Schwächen-Profil und ergänzen durch ein Top-Team!“ Ob ein Managementstil der richtige war, Führungskräfte im richtigen Augenblick die geeignete Strategie wählten und damit das Unternehmen auf Erfolgskurs steuerten, zeigt sich zumeist erst im Nachhinein.
„Es gibt kein allgemein gutes Management, sondern nur passendes oder unpassendes“, ist Personalberater Hill überzeugt. „Jemand, der eine Organisation auf Expansionskurs bringt, muss ganz anders vorgehen als jemand, der die Sanierung eines Betriebes betreibt, und wieder anders als etwa in Konsolidierungsphasen.“

Der Wirtschaft könnten Millionen erspart bleiben, wenn man vorab wüsste, welcher Manager für welche Unternehmenssituation die passenden Fähigkeiten mitbringt.
Hill hat daher einen Test entwickelt, um Personalentscheidungen in diesem Top-Bereich durch ein zusätzliches Verfahren noch besser abzusichern: „Jede Antwort punktet für verschiedene Aspekte des Managens. Dadurch können mit nur wenigen Fragen in kürzester Zeit umfassende Aussagen über die Methode und den Stil der Verantwortlichen getroffen werden. Es handelt sich um ein Instrument, das aus der Managementpraxis die Quali-tät des Selbstmanagements, der Führungskompetenz und der Unternehmenssteuerung sichtbar macht“, erklärt Hill.

Der trend bat Top-Manager, sich diesem Test ihrer Managementkompetenz zu unterziehen, und stieß sowohl auf helle Begeisterung als auch auf glatte Ablehnung.
„Ich habe bereits öfters derartige Tests erfolgreich bestanden oder durchgestanden, ganze Testbatterien“, meinte etwa Kühne-&-Nagel-Chef Macher und begab sich stattdessen auf den Jakobsweg, denn: „Ich habe nicht wirklich Lust, die Datenbasis von Hill aufzuwerten!“ ÖBB-Holding-Chef Martin Huber hält „nicht viel von Tests, nicht aus Angst, aber ich mag so etwas nicht!“ Für Wirtschaftskammerpräsidentin Brigitte Jank hingegen ist „ein professionelles Feedback immer gut“.
Einige Manager nahmen gerne an dem Test teil und freuten sich über die Analyse. „Solche Tests sind durchaus wünschenswert, denn sie geben Orientierungshilfe und sind eine valide Form des Feedbacks“, fand etwa OMV-Chef Wolfgang Ruttenstorfer, und Georg Kraft-Kinz, Vorstand der Raiffeisenlandesbank Niederösterreich-Wien, pflichtet ihm bei, denn: „Je weiter man in der Hierarchie nach oben kommt, desto weniger Kritik erhält man ja automatisch.“
Um ein differenziertes Selbstbild entwickeln zu können, hält Norbert Herbst, Geschäftsführer der Consultingfirma Infora, solche Tests für unumgänglich: „Führungskräfte sollten nun mal den Mut aufbringen, sich die eigenen blinden Flecken zumindest einmal anzusehen. Außerdem hilft der Einsatz solcher Verfahren eventuell notwendige Entwicklungsmaßnahmen genau zu planen und auch überprüfbare Entwicklungsziele festzulegen. Na ja und wenn es um die Besetzung von Führungspositionen geht, hilft so ein Verfahren bei der Auswahl.“
Ob ein solcher Test auch zur Qualitätssicherung in der Personalauswahl beitragen kann? „Jedenfalls lassen sich Verhaltensweisen und Einstellungen der Person klar erkennen und somit die Übereinstimmung des Managementprofils mit dem Anforderungsprofil überprüfen“, erklärt Hill. „Ist diese Übereinstimmung hoch, steigt auch die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Besetzung. Das ist sowohl im Sinne des Individuums als auch des Unternehmens und führt mit großer Sicherheit zu besserer Qualität im Management des konkreten Betriebs.“
Der trend fragte Führungskräfte, welches die wichtigsten Erfordernisse für erfolgreiches Leadership sind, und bat sie zur Teilnahme am Hill-Management-Kompetenz-Test.

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