Das schwere Erbe der Väter: Drei Beispiele, die von Erfolg gekrönt sind

Die Übergabe eines Familienunternehmens an die Nachkommen ist ein schwieriger Akt – der mindestens ebenso oft scheitert, wie er glückt. Drei Beispiele, die von Erfolg gekrönt sind.

Von Martina Forsthuber

Schon als Kind verbrachte er seine Freizeit im Unternehmen. „Insofern war mein Wunsch groß, auch als Erwachsener hier tätig zu sein“, sagt Burkhard List. Den Wunsch hat sich der junge Mann erfüllt und bildet gemeinsam mit seiner Schwester Theresa und seinen beiden Cousinen Elisabeth und Katharina heute die Führungs-Quadriga der List-Gruppe. Obwohl sich die kleine Tischlerei der 1950er-Jahre bis heute zu einem weltweit agierenden Spezialisten für Inneneinrichtungen von Flugzeugen, Schiffen und Hotels gemausert hat, trägt die dritte Generation des österreichischen Familienunternehmens noch immer spürbar den Pioniergeist von damals in sich. „Unser Motor ist die Suche nach neuen Materialien und modernen Techniken“, so Theresa List, die seit 2009 als CFO und in der Projektentwicklung tätig ist.

Beinahe 90 Prozent aller heimischen Betriebe sind Familienunternehmen. Das legt den Gedanken nahe, dass diese Form der Unternehmensführung besonders erfolgversprechend ist. Mag sein, aber: Die Übergabe des Lebenswerks an die nächste Generation ist eine Schwierigkeit, von der viele Gründer ein Lied singen können. Nur rund 50 Prozent schaffen es in die zweite Generation, nicht einmal 20 Prozent gelingt, das Unternehmen in die dritte Generation zu überführen. Eine geglückte Übergabe wie bei den Lists stellt also eher eine erfreuliche Ausnahme dar.

Gescheiterte Versuche hingegen gibt es sonder Zahl. Meist werden Konflikte zwischen den Eigentümern diskret behandelt; wenn sie aber über Jahre schwelen, leidet neben den Familienmitgliedern auch das Unternehmen. Gestritten wird fast immer um Liebe, Geld und Macht. Wie beim Vorarlberger Seilbahn-Unternehmen Doppelmayr. Dort kam es zum Eklat, als sich der mittlerweile 87-jährige Seniorchef Artur in eine Frau verliebte, die im Alter seiner Kinder war, und diese schließlich auch noch adoptierte. Das Problem war nicht so sehr die Aufteilung des Erbes unter nunmehr fünf statt bisher vier Geschwistern, sondern die Einflussnahme in geschäftlichen Angelegenheiten, die seither vor allem Junior­geschäftsführer Michael Doppelmayr zu spüren bekommt.

Früh übt sich.
Die Problematik ergibt sich meist aus dem inneren Zwiespalt, in dem die Gründerpersönlichkeit steckt. Experten der „osb international“, einer systemischen Organisationsberatung, haben herausgefunden: Gründer sehen ihr Aufbauwerk als Ausdruck der Einzigartigkeit ihrer Leistung, das über die eigene Lebensperiode hinaus bestehen soll. Andererseits stellt eine erfolgreiche Weiterführung durch die Kinder diese Einzigartigkeit des Gründers infrage. Also wünschen sich manche Pioniere gleichzeitig die Weiterführung ihres Werks und – unbewusst – das Scheitern der Nachfolger. Daraus kann eine verhängnisvolle Dynamik entstehen. Besondere Disziplin, emotionale Stabilität und großes Einfühlungsvermögen sind innerhalb der Familie daher auf beiden Seiten erforderlich. Das beginnt damit, bei den Kindern überhaupt das Interesse für das Unternehmen zu wecken.

„Voraussetzung für eine erfolgreiche Firmenübergabe ist, die Nachfolger sehr früh für die künftigen Aufgaben zu interessieren“, weiß Reinhard List, der Vater von Burkhard und Theresa List. „Natürlich macht man es den Nachkommen schwerer als externen Managern. Der Erwartungsdruck ist höher, da die emotionale Komponente hinzukommt.“ Zunächst muss den Kindern vermittelt werden, dass es Spaß macht, Unternehmer zu sein, dass ein Selbstständiger mehr Freiheiten genießen kann als ein Arbeitnehmer – und dass es ein Selbstständiger zu höherem Einkommen und Lebensstandard bringen kann. Andererseits sollte auch klar vermittelt werden, dass die Sorge für das Unternehmenswohl ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein gegenüber den Mitarbeitern voraussetzt.
Bereits während der Erziehung begehen manche Unternehmer einen Kardinalfehler, indem sie im Familienkreis nur über die Belastungen klagen, die der Betrieb mit sich bringt. Wer so handelt, baut keinen Nachfolger auf. Genauso wichtig ist, dass die Sprösslinge von Jugend an mit der betrieblichen Sphäre vertraut werden. Dazu kann beitragen, dass sich die Kinder in ihrer Freizeit und in ihren Ferien das Taschengeld in der Firma verdienen. „Wir haben von klein auf im Unternehmen mitgearbeitet und unsere Freizeit dort verbracht“, erinnert sich Susanne Wojnar, die heute gemeinsam mit ihren Schwestern Daniela und Nina das Wiener Feinkost­unternehmen Wojnar’s leitet. „Unsere Eltern haben immer mit großer Freude gearbeitet, Tag und Nacht, und dies an uns weitergegeben. Und es gab nie ein negatives Wort über die viele Arbeit!“

Die Wojnars sind im wahrsten Sinne des Wortes ins Unternehmen hineingewachsen. „Aus meiner Sicht sind das Vertrauen in die Kinder und die notwendige Unterstützung das Wichtigste“, meint Seniorchef Henrik Wojnar, der sich erst im vergangenen Jahr in den Ruhestand zurückgezogen hat. „Man muss auch Verständnis schaffen für die Kinder untereinander, sodass diese sich gegenseitig respektieren und schätzen. Und: Auch Fehler müssen erlaubt sein!“ Dass bei den Kindern sowohl Fähigkeiten als auch Interesse vorhanden sind, muss als glückliche Fügung akzeptiert werden. Zum Einstieg zwingen sollte man den Nachwuchs niemals, denn wenn Motivation und Engagement fehlen, bleibt mit Sicherheit auch der Unternehmenserfolg aus. Zeit für ein langes Abwägen gibt es jedoch nicht.

Der richtige Zeitpunkt.
Die schwierige Entscheidung der Nachfolgeregelung möglichst lange hinauszuzögern ist weder für die Beteiligten noch für das Unternehmen von Vorteil. Unabhängig von der innerbetrieblichen Sinnhaftigkeit einer frühzeitigen Entscheidung, fragen heute auch die Banken für das Rating detailliert nach genau diesem Punkt. Und zwar nicht erst zum Sechziger des Unternehmensführers. Sind in Bezug auf die Nachfolge noch keine Entscheidungen getroffen worden, setzt es Abstriche bei der Bewertung der Bonität, und es wird für den Kunden schwieriger, neue Kredite und Darlehen zu erhalten. „Für mich war es zunächst noch nicht klar, dass ich ins Familienunternehmen einsteigen werde. Ich war nach meinem Studium ein Jahr in Spanien in einem internationalen Konzern tätig“, erzählt Katharina List, die Chefin von List components & furniture. „Aber dann hat es mich zu meinen Wurzeln zurückgezogen.“ Die Entscheidung, die Nachfolge anzutreten oder nicht, haben alle Mitglieder der zweiten List-Generation ihren Kindern immer freigestellt. Auch Franz List: „Die Jungen müssen sich durch ihre Leistung und ihr Engagement den Respekt und die Akzeptanz der Mitarbeiter erarbeiten. Ein wirklich gravierender Fehler sind meiner Ansicht nach die Machtspiele!“

Dass diese nicht vorkommen, dafür sorgt eine strikte Arbeitsaufteilung. „Aufgabentrennung ist wichtig“, weiß die Vierte im Bunde der neuen Generation, Elisabeth List, Prokuristin für den touristischen Bereich des Unternehmens. „Die Schwerpunkte haben sich ergeben, wir ergänzen uns, und durch ständigen Austausch und enge Zusammenarbeit ist der notwendige Informationsfluss gewährleistet.“

Die Freiwilligkeit, das Werk der Gründer fortzuführen, halten auch die vier Darbo-Söhne für eine wichtige Voraussetzung. „Wenn jemand zu einem Beruf gezwungen wird, leiden Motivation und Arbeitsleistung“, so Vorstand Martin Darbo, einer der vier Söhne von Klaus Darbo, die alle bereits bei dem bekannten Konfitürehersteller tätig sind. „Wir haben uns alle vier freiwillig dafür entschieden weiterzuführen, was die vorige Generation aufgebaut hat.“

Die Rosinen konnten sich die Junioren beim Eintritt ins Unternehmen nicht aus dem Kuchen picken. „Jeder von uns hat eine Stelle ergriffen, die gerade vakant war, und danach an eine Position gewechselt, wo gerade Arbeit wartete. So haben wir alle einen relativ breiten Gesamtüberblick über die einzelnen Abteilungen und Tätigkeitsfelder erhalten. Und jeder von uns war zumindest einmal in Produktion und Verpackung, im Verkauf, im Einkauf, im Controlling, in der Technik, im Marketing und im Außendienst tätig.“ Ein allgemein gültiges Erfolgsrezept zur gelungenen Firmenübergabe innerhalb einer Familie will Martin Darbo daraus nicht ableiten. „Jeder braucht seine eigene Maßlösung. Was bei Darbo funktioniert hat, muss nicht zwangsläufig die richtige Lösung für andere Familienunternehmen sein. Die Nachfolge ist in jedem Unternehmen ein Ereignis, dessen optimaler Ablauf keinem Lehrbuch zu entnehmen ist.“

Kein Erfolgsrezept.
Trotzdem zieht sich ein roter Faden durch die geglückte Unternehmensnachfolge bei List, Wojnar’s und Darbo: das Vertrauen, das die Aufbaugeneration ihren Nachkommen und deren Fähigkeiten entgegengebracht hat. Das hat es den Älteren auch leicht gemacht, langsam, aber sicher loszulassen. „Ein Erfolgsgeheimnis gibt es nicht“, meint Klaus Darbo. „Sicher gibt es auch Familienunternehmen mit weniger günstigen Voraussetzungen, wo ein externer Geschäftsführer die richtige Lösung ist. Aber bei uns kann ich mich auf das Verantwortungsbewusstsein meiner Söhne verlassen, dass keiner dort verharrt, wo er seine Fähigkeiten nicht einbringen kann. Denn jeder schaut auf das Gesamtwohl des Familienunternehmens.“

Avaaz sammelt nicht nur online Millionen von Unterschriften, sondern begleitet seine Kampagnen oft mit öffentlichen Aktionen. In vielen Fällen, gerade bei globalen Anliegen, ist das von Erfolg gekrönt.
 

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