Bosse von morgen: 11 junge Österreicher,
die das Zeug zu Spitzenpositionen haben

Sie absolvierten Trainee-Programme, studierten im Ausland oder engagierten sich in der Politik, während ihre Alterskollegen in die Disco gingen. Ihre Karriereschritte waren so schnell, dass ihre Freunde meist außer Atem kamen. trend präsentiert elf junge, erfolgreiche Österreicher, beschreibt, wie sie wurden, was sie sind – und was sie morgen sein könnten.

Von Martina Forsthuber und Thomas Martinek

In fünf Jahren bin ich natürlich Generaldirektorin in einer Versicherung.“ Johanna Lesjak lacht bei ihrer Antwort auf die Frage, wo sie glaubt, in fünf bis zehn Jahren beruflich zu stehen. Aber es ist schon auch eine gehörige Portion Ernst dabei. Denn zur Bekräftigung ihres forschen Karriereziels legt sie gleich nach: „Untersuchungen in skandinavischen Ländern haben gezeigt, dass Unternehmen, bei denen Frauen im Vorstand sitzen, eine deutlich höhere Produktivität aufweisen.“ Heute ist die 41-jährige WU-Absolventin Generalsekretärin in der Donau Versicherung und Geschäftsführerin in zahlreichen Tochtergesellschaften der Assekuranz. Sie hat ihre Karriere stets zielstrebig verfolgt. „Wenn ich gemerkt habe, dass es bei einem Unternehmen keine Chance gibt, mehr Verantwortung zu übernehmen, bin ich zappelig geworden und zum Headhunter gegangen“, erzählt sie offen.
Konsequenz, Zielstrebigkeit und Geradlinigkeit sind ein Teil des Bündels an Eigenschaften, die Leute in Top-Positionen auszeichnen. Doch das alleine macht noch nicht die Bosse von morgen aus. Um wirklich ganz an die Spitze eines großen Unternehmens zu gelangen, braucht man mehr. War früher ein Auslandsaufenthalt nach dem Jus- oder WU-Studium schon eine Fahrkarte in ein Vorstandssekretariat, bekommt man damit heute gerade die Chance auf ein Einstellungsgespräch als Sachbearbeiter in der Lagerleitung. Praktika bei EU-Institutionen in Brüssel, das Beherrschen von fünf Sprachen – natürlich auch solchen aus dem Osten – oder bereits erschienene wissenschaftliche Publikationen sind zurzeit die Basics in den Lebensläufen der Aufsteiger.
trend porträtiert in dieser Coverstory elf absolute High Potentials, die schon viel in ihrem Leben erreichten, aber das Rüstzeug für den Schritt an die Spitze eines großen Unternehmens oder einer Organisation haben, und zeigt, was diese Shootingstars so erfolgreich macht. Experten aus dem Top-Executive-Search-Bereich analysieren, wie Karrierewege geplant werden können, welche neuen Anforderungen die veränderte, schwierige Wirtschaftslage an die Manager von heute und morgen stellt. Aber letztendlich zeigen die elf Beispiele auch: Wirklich bis ins kleinste Detail planbar ist der Aufstieg nicht. In den einzelnen Konzernen herrschen immer noch höchst unterschiedliche Unternehmenskulturen, die spezielle Anforderungsprofile für karrierewillige Manager mit sich bringen.

Die Mediatoren
Stefan Szyszkowitz und sein Karriereweg beim Ener­giekonzern EVN sind ein typisches Beispiel dafür, dass Unternehmen heute international mit Aufgabenstellungen konfrontiert sind, die von Managern nicht nur kurzfristige Durchsetzungskraft, sondern auch Kreativität und Zuhören erfordern. Gerade in den neuen Märkten Osteuropas ist die Frage der Unternehmenskultur eine zentrale Herausforderung. Szyszkovitz hat bei einer heiklen Aufgabe für die EVN diese Qualitäten bewiesen und damit einen ­veritablen Karriereschritt gechafft.
Ende 2004 kaufte die EVN die südostbulgarischen Stromverteiler Plovdiv und Stara Zagor. Das Versorgungsgebiet der beiden Unternehmen ist mit 42.000 Quadratkilometern etwa so groß wie die Schweiz. Fast 800.000 neue Stromkunden gewinnt die EVN durch diesen Deal hinzu, der Stromabsatz an Endkunden verdoppelt sich. Doch was auf dem Papier zunächst wie ein tolles Geschäft aussieht, entpuppt sich schon bald als massiver Problemfall. Eine große Zahl an neuen Kunden bedeutet nicht unbedingt auch ein Mehr an Geld. Denn mit der Zahlungsmoral der bulgarischen Stromabnehmer steht es nicht zum Besten. In Stolipinovo, mit 50.000 Einwohnern eine der größten Roma-Siedlungen der Balkanhalbinsel, bezahlen gerade einmal drei Prozent ihre Rechnung. Szyszkowitz wird mit der Lösung des Problems betraut und als Vorstandsvorsitzender der EVN Bulgarien in das Land entsandt. „Es war von Anfang an klar, dass die Situation eine Herausforderung darstellt, aber die tatsächliche Tragweite war dennoch eine Überraschung“, erinnert sich Szyszkowitz heute.
In den vollkommen desolaten Plattenbausiedlungen herrschte Chaos. „Aufgrund der mangelnden Erfassung der Einwohner und der illegalen Bautätigkeit hatten wir keinen Überblick über die Rechnungsausfälle. Es war ein schwarzes Loch.“ Die früheren Stromversorger reagierten auf die nicht vorhandene Zahlungsmoral mit Stromabschaltungen für das gesamte Gebiet. Aufstände und Unruhen waren die Folge. Szyszkowitz leitete mit NGOs einen Mediationsprozess in der Roma-Stadt ein. In langen Gesprächen wurde die Situation aufgearbeitet. Gleichzeitig investierte die EVN in die Verbesserung der Infrastruktur der Region. Heute liegt die Zahlungsquote in diesem Gebiet bei 85 Prozent. Sogar die angesammelten Restschulden werden von den Roma in kleinen Raten abbezahlt.
Szyszkowitz hat sich mit diesem erfolgreichen Management einer absoluten Ausnahmesituation für weitere Karriereschritte qualifiziert. Auch wenn er das selber nicht gerne hört. „Meine Karriere und mein Handeln spiegeln nur einfach die Unternehmenskultur der EVN wider“, meint er nüchtern. Eine wohlüberlegte Haltung, wenn bei den Nieder­österreichern künftige Personalentscheidungen anstehen.
Die Anpacker. „Ich bin jetzt fünfzehn Jahre in diesem Geschäft, und immer wieder wechseln die Modeausdrücke für die Kernkompetenzen“, resümiert Philipp Harmer, Geschäftsführer des Personalberatungsunternehmens Egon Zehnder International. „Jede Zeit braucht ihre Kernkompetenzen, und zwar andere, wenn die Wirtschaft brummt und wächst, und wieder andere, wenn du restrukturierst und Kosten schneidest.“ Was immer gleich bleibt? „Dass kein Verwalter, sondern ein Unternehmer gesucht wird. Keiner will Leute, die zu theoretisch formulieren, sondern solche, die authentisch sind und anpacken.“
Bestes Beispiel dafür ist Gernot Schöbitz, 40. Der ehemalige Einkaufsleiter bei Wienerberger zeichnete im Ziegelkonzern zuletzt als Geschäftsführer für die Märkte Finnland, Baltikum und Russland verantwortlich und prägte maßgeblich den Markteintritt in Bulgarien. Jetzt ist Schöbitz gerade dabei, den Turnaround bei der Gruppe Steinzeug Keramo zu schaffen, wohin man ihn als Troubleshooter holte. „Ehrlichkeit, den Mut, schwierige Dinge selbst anzupacken und nicht zu delegieren, sowie einen strategischen Weitblick über den Quartalshorizont hinaus“ hält Gerd Wilhelm, Geschäftsführer des Executive-Consulting-Unternehmens Spencer Stuart, für eine unabdingbare Voraussetzung, um im Top-Management zu reüssieren. „Persönlich sollte man eine möglichst polyglotte Herkunft nachweisen können“, und mit leichtem Sarkasmus fügt er hinzu: „Man darf einfach nicht mehr nur in Wien aufgewachsen sein!“
Ein Glück, wenn man so wie der General Manager von Dell Inc. für Mittel- und Osteuropa, Veit Valentin Dengler, zwar in Graz geboren, aber auch in Budapest aufgewachsen ist und schließlich in Helsinki mit Auszeichnung die Reifeprüfung absolviert hat. Aber diese Internationalität in früher Jugend ist nicht jedem gegeben. Dafür sollte man, so Wilhelm, „mehrere interessante Stationen im Berufsleben haben“, und diese sollten möglichst nicht nur im Inland absolviert worden sein. Denn „die nationalen Grenzen fallen weg. Gefragt sind Internationalität und damit auch der positive Umgang mit verschiedenen Mentalitäten in multikulturellen Teams“, erklärt Gert Herold, geschäftsführender Gesellschafter der Executive Search Personalberatung Stanton Chase International. „Neue Kulturen bringen neuen Stil und neue Erkenntnisse.“

Die Weltoffenen
Auslandsstationen bringen nicht nur die nötige Erfahrung mit sich, sie erweitern auch wesentlich den Entscheidungshorizont. „Für die Entwicklung eines Leaders ist es entscheidend, in welchem Umfeld er agiert. Wie wirtschaftlich kompetitiv, konkurrierend, wettbewerbsfähig es ist“, meint Stefan Steger, Geschäftsführer Heidrick & Struggles Executive Search. „In Zukunft gefragt sind: Agilität und Flexibilität, Beweglichkeit, aber absolute Wertefestigkeit. Open minded, also enorm lernfähig zu sein und den Weitblick zu haben, langfristige Überlegungen im Auge zu behalten.“ Flexibilität und Beweglichkeit hat Maria Zesch, T-Mobile-Marketingchefin, bereits unter Beweis gestellt, als sie die Marketingagenden in der Geschäftsführung der Konzernschwester T-Mobile Kroatien übernommen hat. „Man muss ambitioniert sein und ständig offen für neue Herausforderungen, aber es gehört auch eine Portion Glück zum Karrieremachen und die Unterstützung von Mentoren“, so Zesch. Ihr vorrangiger Mentor war ihr langjähriger Chef Georg Pölzl.
Den absoluten Weitblick muss täglich auch die Customer-Service-Chefin von Telekom und mobilkom Austria, Natascha Kantauer-Gansch, unter Beweis stellen, wenn sie mit ihren 4000 Mitarbeitern die Unternehmensleitlinien und die eigenen Visionen umsetzt. Das zu schaffen, trauen ihr die jeweiligen Vorgesetzten schon seit Langem zu: „Ich wurde immer mit Aufgaben betraut, die auch eine nachhaltige Änderung der Unternehmenskultur mit sich brachten.“ Für die Umsetzung verlangt sie aber auch den nötigen Freiraum: „Damit das Feuer auch als Funke auf die Mitarbeiter überspringen kann.“
Nach Ansicht von Angela Dum, Principal bei der Unternehmensberatung Booz & Company, gilt traditionell noch immer: „Ein CEO muss eine Vision haben und die Leute inspirieren.“ Doch auch wenn für die Führungsriege die Feurigen und Inspirierten gesucht werden, „intern im Unternehmen muss man immer schneller, vernetzter und komplexer agieren und trotzdem genauso sichere Entscheidungen treffen, daher geht es immer um den nötigen Erfahrungshintergrund“.

Die Strategen
Jede Zeit hat auch ihre speziellen Herausforderungen und braucht Unternehmensleiter, die diese meistern können. Egon-Zehnder-Chef Harmer ist davon überzeugt, dass sich die Anforderungen an Top-Führungskräfte mit der Krise geändert haben: „Gefragt sind: vor der Krise: Wachstum, in der Krise: Restrukturierung und nach der Krise: Innovation und Zukunftsperspektive! Zurzeit sind wir noch in der Restrukturierungsphase, und da hat Strategieplanung besonders viel Klasse, und zwar auch, um Bestehendes neu auszurichten.“ Kein Wunder, dass gerade Unternehmen, die vor großen Restrukturierungsherausforderungen stehen, Post-Chef Georg Pölzl um seinen neuen Strategiechef Walter Oblin zutiefst beneiden. Dem Wirtschaftsingenieur und Master of Science in Industrial Administration kommt dabei vor allem seine langjährige Tätigkeit bei der internationalen Unternehmensberatung McKinsey & Company zugute. Die brachte ihm das strategische Rüstzeug und dazu noch einen reichhaltigen Erfahrungsschatz.
Sein Kollege bei McKinsey – mit Stationen in Paris, Los Angeles und Wien – war der jetzige Dell-General-Manager für Mittel- und Osteuropa, Veit Dengler. Der WU-Absolvent, mit einem Masterdiplom der Harvard University, absolvierte kürzlich – als kleine Draufgabe – auch noch einen strategischen Führungslehrgang an der Landesverteidigungsakademie Wien. Dengler spricht fließend Englisch und Französisch sowie Finnisch und Griechisch auf Konversationsniveau und ist politisch in dem Zukunftsverein „demokratiemorgen“ organisiert. Die Erfahrungen einer politischen und einer wirtschaftlichen Karriere teilt Magnus Brunner, Vorstand der OeMAG, der Abwicklungsstelle für Ökostrom, mit Dengler. Der frühere Büroleiter des Vorarlberger Landeshauptmanns Herbert Sausgruber und politische Direktor des Österreichischen Wirtschaftsbunds ist im Sport- und Kulturbereich ebenso gern und leidenschaftlich engagiert wie in Politik und Wirtschaft.
Auch Ulrike Fiona Domany-Funtan, Director for Public Affairs & Communication bei Johnson & Johnson Medical Products, startete ihre Karriere als ÖVP-Politikerin. Strategischen Weitblick lernt man dabei in jedem Fall, und der prädestiniert für Aufgaben an der Unternehmensspitze. Doch auf dem Weg dorthin wird nicht immer streng nach Plan vorgegangen. „Ich muss gestehen, dass ich keine einzige meiner bisherigen Aufgaben oder Positionen gezielt angestrebt oder darauf hingearbeitet habe“, bekennt die Frau des früheren Flughafen-Vorstands. „Natürlich bin ich ehrgeizig, aber dennoch ist mir jede Position bisher ,passiert‘. Ich wurde empfohlen, man hat mir eine Position zugetraut, oder man wollte ­einen Quereinsteiger mit anderem Ausbildungshintergrund“, so die Magistra der Politikwissenschaften. Offenbar gehört auch ein gewisses Maß an Strategie dazu, um zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu sein und – wie ein Pfadfinder – allzeit bereit für neue ­Herausforderungen.

Die Lernenden
Ursula Murschitz’ Lebenslauf liest sich wie der eines internationalen Top-Managers: Freshfields Bruckhaus Deringer, Harvard Law School, Kommission der Europäischen Gemeinschaft im Kabinett des Kommissars Franz Fischler; fünf Sprachen; European Legal Studies in Brügge, Intensivlehrgang Management of People am INSEAD in Fontainebleau – und jetzt Wien, noch dazu die Vereinigten Bühnen Wien, wo gerade „Ich war noch niemals in New York“ der Kassenschlager ist. Murschitz lacht: „Ich habe mich während meiner ganzen Karriere immer in Schleifen auf das Theater zubewegt.“ Immerhin ist sie als Leiterin der Personal- und Rechtsabteilung für 750 Mitarbeiter verantwortlich. Und außerdem ist ja aus dem Orchestergraben des Theaters an der Wien auch der Medienmanager Rudi Klausnitzer entsprungen. Obwohl es sie selbst nie auf die Bühne gezogen hat, fühlt sie sich in dem Biotop aus Schauspiel, Musik und Theaterleuten wohl. „Ich ziehe lieber die Fäden, als mich zu präsentieren“, sagt sie.
Als Motor für ihre bisherige Karriere sieht sie ihre Freude, aus eigenem Antrieb heraus immer etwas Neues lernen zu wollen, sich immer wieder weiterzuentwickeln, mehr zu wissen als die anderen. Ein großer Karrieresprung ins Ausland ist für die ledige Juris­tin praktisch vorgezeichnet. Die 36-jährige Tochter einer Innsbrucker Unternehmerfamilie weiß, dass sie irgendwann ihren Blick wieder weiterwandern lassen wird: „Für eine Tirolerin ist es vielleicht ungewöhnlich, wenn sie sich in Wien, in einer Stadt wohlfühlt. Aber ich blicke gerne über den Tellerrand.“
„Learning Agility“ nennt Christoph la Garde, Geschäftsführer von Korn Ferry Executive Search, dieses wichtige Merkmal erfolgreicher Führungskräfte. Nur 15 Prozent der Manager verfügen über diese essenzielle Eigenschaft. „Aktive Lerner, die offen und bereit und auch willens sind, sich ständig weiterzuentwickeln, sind die Crème de la Crème. Wir sind ständig auf der Suche nach dieser raren Spezies“, sagt la Garde.
Einer dieser raren Spezies, der noch dazu mit mehr als nur „Learning Agility“ aufwarten kann, ist Michael Höllerer. Jeder kennt mittlerweile das in einer klobigen Plastikschiene steckende Bein von Finanzminister Josef Pröll als Symbol für die Rettungsversuche des maroden Euro. Dass Höllerer als Berater des Finanzministers an vorderster Front bei den Sanierungsmaßnahmen für die europäische Währung dabei ist, weiß niemand. Stört ihn auch nicht. Mit seinen 32 Jahren hat er schon viel erreicht und sagt zu seinen Karriereplänen cool: „Das ist schwer planbar. Ich hätte mir vor zehn Jahren nicht gedacht, dass ich Aufsichtsrat in der Finanzmarktaufsicht bin. Wichtig ist: Es muss interessant sein.“
Während Höllerer gegen die Krise kämpft, kämpfen die Headhunter auch mit der Krise. Der Lohn der Jagd nach High Potentials fließt nicht mehr so leicht wie früher. Stephan Stockert, Managing Partner von Perspective Global Executive Search: „Früher war es üblich, ein Drittel des Honorars bei Mandatserteilung, ein Drittel bei Kandidatenpräsentation und ein Drittel bei Besetzung zu erhalten. Heute ist die letzte Prozentgruppe von einem Drittel auf 40 bis 50 Prozent angewachsen und wird erst gezahlt, wenn alles wirklich geklappt hat. Dabei kann es nicht nur fachlich, sondern auch menschlich danebengehen, aber auch das ist Teil unserer Auswahlverantwortung. Und wenn es nach einem Jahr nicht klappt, kommen die 40 bis 50 Prozent der letzten Tranche nie.“
Die Gefahr dürfte bei Harald Joichl nicht gegeben sein. Mit 36 Jahren leitet er bereits das gesamte Tankstellennetz der OMV in Österreich und Deutschland. Und weil er weiß, dass eine Top-Ausbildung, ein perfektes Netzwerk, Einsatz und ständiges Lernen ohnehin zu der Grundausstattung der Bosse von morgen gehören, sagt er überzeugt: „In meinem Job muss ich mit verschiedenen Menschen kommunizieren und habe Freude am Verkauf. Natürlich habe ich dafür Rhetorik- und Präsentationstrainings gemacht. Aber in Wahrheit habe ich die Begeisterung am Verkaufen gelernt, wenn ich früher in der Trafik meiner Mutter mitgeholfen habe.“

Avaaz sammelt nicht nur online Millionen von Unterschriften, sondern begleitet seine Kampagnen oft mit öffentlichen Aktionen. In vielen Fällen, gerade bei globalen Anliegen, ist das von Erfolg gekrönt.
 

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