Autoindustrie: Monsieur le Samurai

Viele verehren Carlos Ghosn als derzeit besten Manager der Welt. Doch das Einfädeln einer asiatisch-europäisch-amerikanischen Auto-Allianz ist dem charismatischen Chef von Renault und Nissan nicht gelungen. Noch nicht. trend sprach mit Renault- und Nissan-Boss Carlos Ghosn über die gescheiterte Allianz mit General Motors, Luxusmarken im eigenen Haus – und warum es in Zukunft weniger Autohersteller geben wird.

Kaum hatte er das letzte Wort gesprochen, stürmten hunderte Kameras, Mikrofone, Schreibblöcke auf den Mann zu. Carlos Ghosn hatte eben in einer Pressekonferenz am Pariser Autosalon den neuen Renault Twingo präsentiert, danach tankte sich der Chef von Renault und Nissan ruhig durch die aufgeregte Menge, beantwortete eine Frage hier, zog dort seine dichten Augenbrauen hoch, schritt weiter, wandte sich wieder einem Journalisten zu. Die fast showartige Huldigung als Starmanager genoss er augenscheinlich.

Niemand aber fragte Ghosn Ende September nach dem neuen Twingo, dem ersten Renault, der seine Handschrift trägt. Das beherrschende Thema des Autoherbstes ist vielmehr, wer mit wem zusammengeht, um in der krisengeschüttelten Industrie künftig besser aufgestellt zu sein. Kirk Kerkorian, Großaktionär des weltgrößten, aber schwer defizitären Autobauers General Motors (GM), hatte das GM-Management im Sommer zu Gesprächen mit Ghosn gedrängt. Denn wenn jemandem so eine transatlantische Hochzeit zugetraut wird, dann dem gebürtigen Brasilianer mit libanesischen Wurzeln.

Eine erfolgreiche Allianz hat er immerhin schon geschmiedet. Ghosn hat ab 1999 spektakulär den japanischen Autobauer Nissan saniert und sich damit nicht nur den Chefsessel des Nissan-Hauptaktionärs Renault erarbeitet, sondern auch einen Kultstatus in der Managerwelt. Während ringsum die Träume von der automotiven Welt-AG platzten, etwa bei DaimlerChrysler und Mitsubishi, brachte der 52-Jährige eine fein austarierte Partnerschaft zwischen Franzosen und Japanern zustande, von der beide Seiten profitierten.

Doch diesmal unterschätzte er das Machtgefüge des Gegenübers. Kerkorian konnte sich gegen GM-Boss Rick Wagoner nicht durchsetzen. Die Amerikaner wollten Ausgleichszahlungen für den Umstand, dass ihrer Ansicht nach Renault und Nissan von der angestrebten Allianz mehr profitierten. Ghosn befand, das widerspreche dem Geist einer Partnerschaft. Am 4. Oktober wurde das Scheitern der Gespräche bekannt gegeben.

Nun ist das Spiel wieder offen. Der nächste logische Kandidat Ford, für dessen Vorstandsposten Ghosn selbst Anfang September ins Spiel gebracht wurde, wird sich wohl nicht sofort in Gespräche mit den Franzosen und Japanern stürzen. Einstweilen muss Ghosn erste Kratzer in seinem Image als begnadeter Unternehmenslenker übertünchen: Seit April 2005 leitet er Renault und Nissan in Personalunion, und beide Weltmarken schwächeln derzeit. Der Marktanteil von Renault in den Kernmärkten Westeuropas ist in den ersten acht Monaten des Jahres 2006 auf ein Rekordtief von 8,7 Prozent gefallen – 2002 lag er noch bei 10,7 Prozent. Und Nissan verliert im wichtigen US-Markt Anteile an die japanischen Konkurrenten Toyota und Honda. Hat sich Ghosn am Ende überhoben?

trend hatte als einziges österreichisches Medium die Gelegenheit, Ghosn am Rande des Pariser Salons in einem Round Table mit europäischen Medien zum Allianzenthema und zur Zukunft der Automobilindustrie zu befragen. Lesen Sie im Folgenden, wie er die Zukunft seiner Branche beurteilt.

trend: Sind die Gespräche mit GM auch deshalb gescheitert, weil die Amerikaner mit der Partnerschaft zwischen Chrysler und Daimler, die ja entgegen den Ankündigungen eine Übernahme war, so schlechte Erfahrungen gemacht haben?1)
Ghosn: Wir haben von Anfang an klargemacht, dass wir nichts unternehmen werden, was als feindlich eingestuft wird. Die Unterstützung seitens des Managements von GM war aber die Grundvoraussetzung.

Und die gab es dann nicht. Wird es nun eine andere Art der Zusammenarbeit mit GM in punktuellen Bereichen geben?
Das ist aber dann keine Allianz. Man kann sich mit jedem anderen Hersteller zusammensetzen und sagen: Wir entwickeln gemeinsam einen Motor, ein Getriebe etc. Aber darum geht es jetzt ja nicht, wir haben mit GM im Bereich der leichten Nutzfahrzeuge ja schon eine Kooperation. Nein, hier ging es darum, ob eine große Allianz Sinn macht oder nicht.

Gibt es ein Muss für Renault-Nissan, die Allianz einzugehen?
Nein. Wir haben eine gute Strategie für Renault und Nissan, wir haben ein stabiles Management, wir haben eine vernünftige Performance. Wie Sie wissen, wurde das Ganze nicht von mir angezettelt, sondern von einem GM-Aktionär (Kirk Kerkorian, Anm.). Wir haben gesagt: Warum nicht? Natürlich haben wir hier eine Chance gesehen, und als CEO eines großen Unternehmens kann ich das nicht ignorieren – ich musste mir das genau anschauen.

Die Erfolgsaussichten waren wohl ohnehin gering.
Renault und Nissan haben die einzige Allianz in der Autoindustrie, die funktioniert. Das wird von jedem anerkannt. Und in einer Industrie, die derzeit durch stark steigende Rohstoff- und Energiepreise, durch neue Regulierungen etc. gebeutelt wird, wäre es gefährlich, sich einfach zurückzulehnen. Wir haben einen Wettbewerbsvorteil: Wir wissen, wie man unterschiedliche Unternehmen mit einem unterschiedlichen kulturellen Background zusammenführt – ohne uns zu bekämpfen, sondern im Gegenteil, indem wir mehr zusammenarbeiten. Was gäbe es für ein besseres Beispiel für eine funktionierende Allianz als eine japanische Firma, die mit einer französischen harmoniert und nebenbei den Wert von beiden steigert?
Aber Nissan kämpft doch derzeit auch mit rückläufigen Verkaufszahlen …
Der Börsenwert von Nissan ist heute vier- bis fünfmal so groß wie 1999, als ich das Ruder übernahm. Die operative Gewinnmarge lag bei einem Prozent, jetzt sind es neun Prozent. Jetzt sagt jeder: Nissan ist in Schwierigkeiten. Ich sage Ihnen: Mir gefällt es, bei einer Gewinnmarge von neun Prozent in Schwierigkeiten zu sein. Jedem würde so etwas gefallen. (Lacht)

Wird es nun Gespräche mit Ford geben?
Noch einmal: Wir suchen nach keinem Partner. Unsere Zukunft hängt nicht davon ab. Wenn es ein Angebot gibt, werden wir uns das aber genau anschauen. Denn es wäre nur logisch, die Allianz für einen nordamerikanischen Partner zu öffnen.

In Summe: Haben Sie etwas aus den Gesprächen mit GM gelernt?
Wir hatten während der drei Monate die Gelegenheit, uns im Detail die Performance von GM anzuschauen. Benchmarking ist immer eine nützliche Übung, um die eigene Performance besser einzuschätzen.

Wie wird die Autoindustrie von morgen ausschauen?
Leider haben wir ein großes Problem in unserer Industrie: Wir haben null Preismacht (pricing power). Wir hatten in den letzten drei Jahren einen großen Anstieg der Energiekosten, regulatorischer Kosten, in Europa etwa die Euro-4- und Euro-5-Abgasnormen, etc. Alle Autohersteller mussten also mehr zahlen, sie brachten aber keine höheren Preise für ihre Produkte im Markt unter. Das Ganze ging also zulasten des Gewinns. Was geschieht aber, wenn Sie Profitabilität verlieren? Das schlägt auf die Investitionen ebenso wie auf die Mitarbeiter durch, die zu attraktiveren Arbeitgebern wandern, wo sie höhere Bezahlung und bessere Arbeitsbedingungen vorfinden. Das ist nicht gut für die Industrie.

Aber warum sind für Autos keine höheren Preise zu erzielen?
Wir gehen mit dem Produkt am Markt so um, als wäre es eine Commodity. Dabei sind Autos ein Objekt der Leidenschaft und Emotionen. Wir haben es nicht geschafft, die Erwartungen der Kunden zu erfüllen. Und wir zahlen einen hohen Preis dafür. Die Lösung kann also nicht darin bestehen, teure Materialien durch kostengünstigere zu ersetzen. Die einzige Lösung ist: Verkaufen wir wieder mehr Emotionen und verlangen den vollen Preis. Leider wird noch immer zu sehr auf Rabatte gesetzt. Sobald ein oder zwei Anbieter diskontgetrieben sind, ruinieren sie den Markt.

Liegt es nicht eher daran, dass es zu viele Autohersteller gibt? Gibt es nicht schlicht zu viel Angebot am Markt?
Ich habe keine Zweifel, dass es in Zukunft weniger Autohersteller geben wird als heute. Wie viele genau, kann ich zwar nicht sagen, aber der Druck hält sicher an. Dass dieser Prozess nicht schneller geht, liegt daran, dass diejenigen Unternehmen, die in Sachen Wachstum und Profitabilität den besseren Job machen, nicht wissen, wie man diesen Konsolidierungsprozess vorantreibt. Oder sie wollen es nicht und haben keine Erfahrung.

Aber auch schon in den siebziger Jahren hat etwa Fiat-Patron Agnelli einen solchen Rückgang der Autohersteller vorausgesagt. Aber seitdem haben sich auch viele neue Autohersteller durchgesetzt, auch erfolgreiche.
In den letzten zehn Jahren? Wer?

Schauen Sie doch nur auf die koreanische Industrie.
Da gibt es doch nur noch einen (Hyundai/Kia, Anm.)

Aber das ist ein starker.
Erst waren es null, dann vier, dann blieb einer. Also, was ist Ihr Schluss daraus? (Gelächter) Nein, es geht nicht um stark oder schwach. Wenn es eine Lehre aus unserer Industrie gibt, dann die, dass die Sieger von heute nicht auch die Sieger von morgen sein müssen. Und ich würde auch nicht darauf wetten, dass die Verlierer von heute die Verlierer von morgen sind. Auszählen kann man einen Autohersteller nur dann, wenn er pleite geht. Davor kann alles passieren. Aber insgesamt würde ich doch sagen: Ja, es gibt neue Anbieter. Ich würde aber mein Haus darauf verwetten, dass es am Ende des Tages eher weniger geben wird als mehr.

Haben Sie vor wenigen Jahren Fiat ausgezählt?
Ich zähle niemanden aus, es sei denn, er ist schon draußen. Viele Leute haben Nissan 1999 ausgezählt, aus guten Gründen übrigens. Und doch gibt es Nissan heute noch.

Was muss denn passieren, dass die Kunden wieder mehr Emotionen für Autos entwickeln?
Es liegt nicht an den Kunden, es liegt an den Herstellern. Natürlich wissen wir, dass es eine Kundengruppe gibt, die sich primär an den Preisen orientiert. Aber es gibt ebenso jene, für die Sicherheit, Qualität, Design mindestens so wichtig sind. Genau die müssen wir besser ansprechen.
Um von Renault zu sprechen – planen Sie da weitere Marken, um den gesamten Markt abzudecken? Sie haben jetzt mit Dacia Logan das Low-Cost-Segment abgedeckt. Aber an der Spitze fehlt noch eine Luxusmarke, wie Sie sie mit Infiniti für Nissan erfunden haben.
Erst kommen die Produkte, dann die Marken. Das Problem von Renault ist derzeit keines, das mit Marken zusammenhängt, sondern mit Produkten. Renault fehlt ein attraktiver Laguna – der kommt nächstes Jahr auf den Markt. Es fehlt uns ein attraktiver Allradwagen, ein attraktiver Sportwagen, attraktive Crossover-Vehikel. Erst wenn Sie die Produkte erfolgreich am Markt etabliert haben, können Sie Überlegungen anstellen, ob Sie vielleicht auch eine neue Marke einführen wollen, etwa weil Ihre Kunden eine andere Art von Service, ein anderes Händlernetz etc. erwarten. Aber ehrlich gesagt: So weit sind wir noch nicht.

Gäbe es denn noch Platz für eine weitere Luxusmarke?
Es gibt einige Umwälzungen in Westeuropa. Der Luxusmarkt geht noch immer sehr gut. In der Mitte ist der Druck enorm. Und unten, am Low End, läuft es ebenso prächtig: Beim Logan haben wir kein Marketing, keine Werbung, keine Rabatte, nichts. Diese Umwälzungen könnten entsprechende Veränderungen in der gesamten Autoindustrie vorwegnehmen.

Renault dürfte 2006 in Westeuropa auf ein Rekordtief bei den Marktanteilen fallen. Haben Sie diesen rapiden Niedergang in den letzten Monaten erwartet?
Er ist stärker, als ich befürchtet habe, aber er ist nicht weit entfernt von dem, was ich erwartet habe.

Sie gehörten den größten Teil Ihres Lebens zur Minderheit. Ist das ein Vorteil, wenn man kontinentübergreifende Konzerne führen will?
Die Brücken zwischen den Kulturen werden unweigerlich von Leuten gebaut, die aus Minderheiten kommen. Es ist immer der Outsider, derjenige, der anders ist, der nach Chancen sucht, Brücken zu bauen und Beziehungen zu verbessern. Als ich bei Nissan in Japan begonnen habe – ein Brasilianer libanesischer Abstammung, der teilweise in Frankreich ausgebildet wurde –, nun, da gab es eine Art Déjà-vu. Man weiß, was man zu tun hat, weil man es in anderen Bereichen auch schon oft getan hat.

VON BERNHARD ECKER

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