Auserwählt für den Aufstieg: Unternehmen fördern häufiger Hoffnungsträger

Von Vanessa Voss

Andreas Graf sitzt entspannt an einem der Tische, wo er sonst mit seinen Kommilitonen über einer Projektarbeit brütet. Oder den Vorträgen von Praktikern wie Stanislav Shekshnia lauscht, dem Ex-Vorstand des russischen Mobilfunkers Vimpelcom. Der Raum ist hell und freundlich, die Möbel sind nahezu unbenutzt. Die Kurse, die Graf hier seit einiger Zeit absolviert, ¬ finden in der erst im vergangenen Herbst gegründeten Business School der Telekom Austria Group statt. Hier, in der Oberen Donaustraße 33 im zweiten Wiener Gemeindebezirk, bündelt das Unternehmen alle Aktivitäten rund um die Förderung von Talenten – die für Nachwuchskräfte, die für Manager und auch die für Vorstände.
Graf, 39, Leiter des Konzerncontrollings, ist Teilnehmer des kürzlich gestarteten einjährigen Managementprogramms, das aus drei jeweils einwöchigen Lerneinheiten besteht. In den Kursen werden Themen wie „Leadership“ oder „Strategie“ bearbeitet oder „Fallbeispiele aus anderen Industriezweigen“ analysiert. „Es ist eine intensive Zeit, aber sehr bereichernd“, sagt Graf, der wie alle anderen Kandidaten von seinem Vorgesetzten als „Talent“ erkannt und für das Programm nominiert wurde. Somit gehört er nun einem erlesenen Pool an, aus dem künftig Schlüsselpositionen im Konzern besetzt werden sollen. Viele dürften Graf darum beneiden, denn ihre Karriere wird vermutlich weniger steil verlaufen.

Talent Management.
Die Gründung der Telekom Austria Group Business School ist beispielhaft für eine Entwicklung, die sich derzeit in vielen großen Unternehmen abzeichnet. Um im globalen Wettkampf um die besten Köpfe bestehen zu können, müssen sie sich als attraktiver Arbeitgeber präsentieren. Da gerade die talentiertesten Köpfe oftmals sehr anspruchsvoll sind, konzentrieren sich die Bemühungen vieler Personalverantwortlicher zunehmend auf diese Gruppe. Das Stichwort hierzu lautet: Talent Management. Damit sind alle Aktivitäten gemeint, die dazu dienen, die besten und vielversprechendsten Mitarbeiter über eigens entworfene Programme zu fördern – und dadurch langfristig zu binden.
„Derzeit ist die Bereitschaft von Unternehmen sehr groß, sich mit dem Thema Talent Management zu beschäftigen“, sagt Katja Teuchmann von Deloitte Consulting in Wien. Das liege vor allem daran, dass viele Unternehmen wieder Leute einstellen wollen, aber in einigen Bereichen, von der Forschung & Entwicklung über den Vertrieb bis hin zum Einkauf, bereits mit „Talentengpässen“ konfrontiert sind – sowohl in Österreich als auch weltweit. Eine Situation, die sich durch die demografische Entwicklung weiter verschärfen wird.
Doch was heißt es, Teil eines Talent-Management-Programms zu sein? Ist das eine Art Bewährungsprobe oder eine Karrieregarantie? Und wie sind solche Programme überhaupt beschaffen?

Drei Schienen.
Der Kunststoffkonzern Borealis mit Sitz in Linz hat sein Talent Management erst kürzlich neu aufgestellt. „Weltweit suchen wir jetzt Borealis-Mitarbeiter mit Top-Performance, Wachstumspotenzial in puncto Übernahme von mehr Führungsverantwortung und natürlich auch mit dem Wunsch, im Management Karriere zu machen“, sagt Nina Bärnthaler, die im Konzern für die Personalentwicklung zuständig ist. In einem jährlichen Nominierungsprozess werden rund 60 bis 70 Kandidaten für eine stufenweise und mehrjährige Leadership-Ausbildung ausgesucht. Diese gliedert sich in drei Stufen: Die Spitze bildet ein Programm, das zukünftige Business-Manager und Vorstände entwickeln soll. Dieser elitäre Pool besteht derzeit aus rund 30 Personen. Dreimal so viele Manager durchlaufen das Modul, das sie in den nächsten Jahren auf komplexere Führungsaufgaben vorbereitet. Und schließlich werden junge Nachwuchskräfte auf ihre erste Managementrolle eingestimmt.
Eine davon ist die 27-jährige Tanja Tüchler. Sie schrieb schon ihre Diplomarbeit bei Borealis, heute kümmert sie sich im Bereich technische Stickstoffe vor allem um Produktmanagement. Als „Talent“ muss sie einige Workshops absolvieren, aber besonders aufwändig ist ihre Projektarbeit. „Meine Aufgabe besteht darin, das Produkt AdBlue, das zur Entstickung von Lastwagen verwendet wird, in den osteuropäischen Ländern einzuführen und erfolgreich zu vermarkten“, erzählt sie. Für den hohen Einsatz, den sie aktuell erbringt, erhofft sie sich einen weiteren Karriereschritt. „Natürlich ist es mein Ziel, früher oder später in eine höhere Position vorzurücken“, sagt sie. Unwahrscheinlich ist das nicht. Denn Borealis hat sich langfristig zum Ziel gesetzt, rund 75 Prozent der Schlüsselpositionen im Konzern intern nachzubesetzen.

Ausbaufähig.
Sind Telekom oder Borealis mit ihrem systematischen Talent Management die Ausnahme oder die Regel? Dieser Frage über die Qualität der Angebote ist Stephan Laske, Professor an der Universität Innsbruck, in einer groß angelegten Studie nachgegangen. Zusammen mit der St. Gallener Beratung Transformation Management befragte er die Personalverantwortlichen der großen börsennotierten Unternehmen in Österreich, Deutschland und der Schweiz. Sein Resümee für die ATX-Unternehmen: Sie agieren in Sachen Talent Management sehr „bestandsorientiert“, richten sich also häufig noch am aktuellen statt am künftigen Personalstand aus. Er rät den Unternehmen daher nachzurüsten, „um im internationalen Wettbewerb nicht an Boden zu verlieren. Denn Talentmärkte sind längst nicht mehr national oder gar regional.“ Dabei ist das Geld – österreichische Unternehmen investieren im Schnitt rund 5500 Euro pro Kandidaten – gut angelegt. Denn wer vielversprechende Mitarbeiter systematisch aufbaut, ist erfolgreicher unterwegs. So erzielen die geschicktesten Talentförderer im Schnitt einen um 33 Prozent höheren Umsatz pro Mitarbeiter als diejenigen, die das Thema vernachlässigen oder überhaupt nicht besetzen, so ein weiteres Studienergebnis, bezogen auf den deutschsprachigen Raum. Schnelle Karriere. Während Tanja Tüchler von Borealis den Aufstieg noch vor sich hat, ist er Michael Sedlak bereits gelungen – und zwar bei der Erste Bank. Dort absolvierte er ein Programm mit dem sperrigen Titel „Potenzialträger-Entwicklung“. Dieses gliederte sich in zwei Stufen. Die erste absolvierte der studierte Jurist zusammen mit anderen Fach- und Führungskräften. Sie besuchten Seminare zu Themen wie „Rolle, Funktion und Wirkung“ oder „Selbstreflexion und Selbstbewusstsein“ und bearbeiteten eine Praxisaufgabe. Nach dem erfolgreichen Abschluss der ersten Stufe teilte sich die Gruppe dann auf – und Sedlak stieß zu den Führungskräften in spe. Mittlerweile ist er selbst eine. Mit März dieses Jahres stieg er zum Leiter der Abteilung „Recht, Retail & Steuern“ auf, wo er für elf Mitarbeiter verantwortlich ist. „Die Teilnahme an der ‚Potenzialträger- Entwicklung‘ hat meine Karriere sicherlich beschleunigt“, sagt er. Doch er sieht noch weitere Vorteile: So konnte er sein Netzwerk um zahlreiche Kontakte erweitern. Diesen Punkt heben auch andere Kandidaten regelmäßig hervor. Andreas Graf, der das Programm der Telekom Austria Group durchläuft, meint: „Durch die intensive Zusammenarbeit kenne ich jetzt viele Leute aus den osteuropäischen Tochtergesellschaften, die ich später problemlos kontaktieren kann.“

Chancen und Risiken.
Um nicht allzu große Hoffnungen zu schüren: Die Teilnahme an einem Talentprogramm verbessert sicherlich die Karrierechancen – das Beispiel von Sedlak zeigt es eindrucksvoll. Aber eine Garantie, dass der Aufstieg in jedem Fall gelingt, kann es nicht bedeuten. Das liegt zum einen an den Kandidaten selbst, denn nicht jeder ist in der Lage, die hohen Erwartungen zu erfüllen. „Es gibt immer wieder Mitarbeiter, denen wir sagen müssen, dass wir sie nicht in einer Führungskarriere sehen“, sagt Sabine Minarsky-Bständig, die Leiterin für Personalmanagement der Erste Bank. Darüber hinaus spielen auch zahlreiche andere Faktoren eine Rolle. So zwang die Wirtschaftskrise viele Unternehmen dazu, ihre Strukturen anzupassen. Dadurch gingen oftmals Schlüsselpositionen verloren, mit denen schon so manches Talent geliebäugelt haben dürfte. Ergeben sich dann kurzfristig keine neuen Optionen oder nur welche an Orten, die für die potenziellen Kandidaten nicht infrage kommen, kann das frustrierend wirken. Um die Wartezeit zu erleichtern, werden Teilnehmer in manchen Unternehmen ermutigt, einen Job auf gleicher Ebene, aber mit größerem Aufgabenbereich zu übernehmen. Das gelingt allerdings nicht immer. „In diesem Fall ist das Risiko groß, dass ein Jobwechsel angestrebt wird“, sagt Martin Mayer, Chef der auf den Personalbereich spezialisierten Beratung Inventa. Er weiß von so manchen Fällen zu berichten, die nach durchlaufenem Talent Management nun den Arbeitgeber wechseln wollen. Andreas Graf schrecken solche Erzählungen nicht. „Mir wurde im Voraus klar kommuniziert, dass man als Teilnehmer nicht ein Jahr später zum Vorstand aufsteigt“, sagt der Telekom-Austria- Hoffnungsträger keck – und macht dabei den Eindruck, als würde er genau das anstreben.

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