Anti-Frust: Nie mehr Ärger im Büro: Alle Strategien gegen Frust am Arbeitsplatz

Der Chef nervt, die Kollegen treiben einen zur Weißglut, und die Aufgaben werden zur lästigen Routine: Wenn der Job mehr Frust als Lust bereitet, wird es gefährlich. Ärger macht krank und kostet Unternehmen viel Geld. Der trend präsentiert die besten Strategien gegen Unlust im Job.

Von Peter Sempelmann und Vanessa Voss

Querelen unter Mitarbeitern? Nicht bei der Immofinanz! Firmenchef Eduard Zehetner fehlt dafür jedes Verständnis. „Streitereien, Konflikte und Intrigen sind äußerst kontraproduktiv und signalisieren freie Kapazitäten“, poltert er. Als Manager sind solche Leerläufe für ihn reine Zeitverschwendung, und darüber kann er sich so richtig ärgern: „Es ist eine wesentliche Führungsaufgabe, so etwas rasch und konsequent abzustellen.“

Aber ob es Zehetner gefällt oder nicht: Jobfrust und Ärger sind im Arbeitsalltag leider eine Tatsache. Hinter den förmlichen Gesichtern von Chefs und Mitarbeitern wallen allzu oft negative Emotionen, werden hinterrücks Messer gewetzt.

Und Experten warnen: Wer den Ärger permanent ignoriert, lebt gefährlich. Unbearbeitet kann er Herz-Kreislauf- und Stoffwechsel­erkrankungen verursachen. Gleichzeitig ist er ein gewaltiger Kos­tenfaktor. Konflikte binden Arbeitszeit und beeinträchtigen Arbeitsabläufe, warnen die Wirtschaftsprüfer von KPMG. Die Folge sind steigende Fehlzeiten, Qualitätsmängel, Personalfluktuation und entgangene Aufträge. Gescheiterte und verschleppte Projekte können hohe Kosten verursachen.
Vor allem aber leidet das persönliche Wohlbefinden jedes einzelnen Betroffenen. Manager und Mitarbeiter sind daher gut beraten, effiziente Strategien zur Vermeidung von Ärger und Konflikten im Job zu finden. trend zeigt Ihnen auf den folgenden Seiten die besten Methoden.

Frustrierend: Ärger mit dem Chef

Ob in der Kaffeeküche oder bei der Zigarettenpause – irgendwann kommt jedes Gespräch auf ihn, den Chef. Warum hat er die Augenbraue verzogen, als man im Meeting einen Vorschlag machte? Wieso hat er auf das e-Mail mit der Präsentation erst Tage später reagiert? Und wie kann es sein, dass er plötzlich so viele Termine hat, dass er das seit Monaten geplante Gehaltsgespräch absagen muss? Fragen über Fragen, die sich Mitarbeiter über ihren Vorgesetzten stellen, wenn dieser sie durch sein Verhalten verunsichert, verärgert oder demotiviert. „Der Chef ist der Unzufriedenheitsfaktor Nummer eins“, weiß der Wirtschaftspsychologe Rüdiger Hossiep. Er hat für die Ruhr-Universität Bochum einen Fragebogen entwickelt, über den Mitarbeiter ihren Vorgesetzen anonym bewerten können. Rund 5000 Teilnehmer aus dem deutschsprachigen Raum haben bereits an der Online-Umfrage teilgenommen (einen Link dazu finden Sie hier ). Die Ergebnisse sind ernüchternd: Jeder Zweite ist demnach unzufrieden mit seinem Chef. Das ist nicht nur bedauerlich für die Beteiligten, sondern auch gefährlich für die Unternehmen. Denn das Verhältnis zum Vorgesetzten – so ein weiteres Ergebnis der Umfrage – hat großen Einfluss auf die eigene Arbeit. Cheffrust kann zu Jobfrust werden. „Wer sich dauernd über seinen Chef ärgert, ist mit weniger Elan bei der Sache“, warnt Hossiep.

Doch woran genau entzünden sich die Konflikte mit dem Chef? Die Antwort dazu kennen die Psychologen Manuel Tusch und Volker Kitz, die über viele Jahre wissenschaftliche Untersuchungen in diesem Bereich durchgeführt haben. „In mangelnder Wertschätzung liegt das größte Potenzial für beruflichen Zorn und Zwist. Viele Mitarbeiter haben den Eindruck, der Chef würdige ihren Einsatz nicht ausreichend“, so die Autoren des Bestsellers „Das Frustjobkillerbuch“.

Die Situation, die sie hierfür anführen, dürfte jeder aus eigener Erfahrung kennen: Ein Mitarbeiter bekommt kurzfristig einen Auftrag. Er gibt sich Mühe, legt Überstunden ein und liefert gute Arbeit ab. Für seine Mühe erwartet er ein dickes Lob. Doch was kommt vom Chef zurück? Ein knappes Danke. Das frustriert ihn – und beim nächsten Sondereinsatz wird er sich die Frage stellen: „Warum soll ich mich anstrengen, wenn es doch nicht anerkannt wird?“

Wer die Ärger-Frust-Spirale durchbrechen will, ist gut beraten, einige Schritte in den Schuhen des anderen zu gehen. „Betrachten Sie die Situation aus der Perspektive Ihres Chefs. Das führt dazu, dass Sie vieles nicht mehr persönlich nehmen, weil Sie erkennen, dass es zumindest nicht böse gemeint war“, rät Tusch.

Doch Verständnis für den Vorgesetzten aufzubringen ist nicht jedermanns Sache. Hier empfiehlt sich ein sachliches Gespräch. Statt dem Vorgesetzten Vorwürfe zu machen, sollte der verärgerte Mitarbeiter seine Enttäuschung aktiv aufarbeiten. „Sagen Sie, was die Situation in Ihnen auslöst, und machen Sie Vorschläge, wie eine Lösung aussehen könnte“, rät Dagmar Wilbs, Personalexpertin bei der Unternehmensberatung Mercer.

Auch sollte man sich nicht kleiner machen, als man ist. Zwar hängt vieles vom Vorgesetzten ab: Karriereschritte, das Gehalt, das Wohlbefinden. Aber auch dieser ist darauf angewiesen, dass Mitarbeiter gute Leistungen erbringen, seine Reputation mehren, ihn in brenzligen Situationen nicht hängen lassen. Wer hierfür ein Bewusstsein entwickelt, kann selbstbewusster auftreten.

Ein Gespräch mit dem Chef reduziert nicht nur den Frust-Level. Es ist erstaunlicherweise auch gut für die Gesundheit. Das fanden britische Wissenschafter jüngst in einer Studie heraus. Mitarbeiter, so heißt es darin, bauen durch regelmäßiges Feedback Stress ab, wodurch ihr Burn-out-Risiko sinkt. Und natürlich profitieren auch die Vorgesetzten. Denn sie tun etwas dafür, Leistungen zu verbessen, so die Wissenschafter.

Bis zur Weißglut: Zoff zwischen Kollegen

Ärger, Zwist und Streit – in vielen Unternehmen sind das nach wie vor Tabuthemen. Ein bekannter Konfliktforscher in Österreich ist Friedrich Glasl. Er lehrte viele Jahre an der Universität Salzburg und arbeitet heute in der von ihm mitgegründeten Trigon-Entwicklungsberatung in Wien. „Wenn Unternehmen mich beauftragen, kommt ihnen das Wort Konflikt nicht über die Lippen“, sagt er. „Ich werde geholt, weil in einer Abteilung das Klima besser werden soll oder ein Team dringend neue Impulse braucht.“ Dass über das Thema nicht offen gesprochen wird, liegt auch im Wesen der Konflikte begründet. Sie werden in den meisten Büros indirekt, oftmals hinter dem Rücken der Betroffenen, ausgetragen. Da hält ein Manager wichtige Informationen zurück oder beruft sich auf rechtliche Vorschriften, um seinen Kontrahenten zu blockieren. „Das sind typische Neid-Frust-Geschichten, die zu des­truktivem Verhalten führen können“, warnt Glasl. Unternehmen sind daher gut beraten, sich diesen kalt ausgetragenen Kollegenkonflikten zu stellen. In den meisten Fällen wären auch die Konfliktparteien an einer Entspannung interessiert. Denn es kostet oftmals viel Energie, Rivalen mit immer neuen Mitteln zu bekämpfen. „Jeder der Beteiligten muss die Ereignisse, die zum Vertrauensbruch geführt haben, offen auf den Tisch legen“, so Glasl. Das geht allerdings oft nur im Beisein eines neutralen Vermittlers, auch Mediator genannt.

Ein weiteres Thema, das für zwischenmenschlichen Zores sorgt, sind die Zuständigkeiten: Jobbeschreibungen geben zwar Hinweise auf die vorgesehene Verteilung der Aufgaben, aber es bleibt ein Interpretationsspielraum. „In so einem Fall ist es wichtig, sich zunächst selbst Klarheit zu verschaffen: Wie definiere ich die Stelle, welche Vermutungen habe ich, wie der andere die Stelle sieht“, sagt der Konfliktmanager. „Mit dem Wissen kann man dann das Gespräch suchen.“ Natürlich gilt auch hier: sachlich und fair bleiben und aus der eigenen Perspektive formulieren. Die Regeln für den richtigen Umgang mit dem Chef gelten auch für die lieben Kollegen.

Doch sich daran zu halten gelingt nicht jedem. „Beginnen die Mitarbeiter, sich verbal zu attackieren, ist ein handfester Konflikt vorprogrammiert“, sagt Stephan Proksch, Autor des Buchs „Konfliktmanagement in Unternehmen“. In so einem Fall sollte der Chef einschreiten – vorausgesetzt, er bemerkt den Krach. Geschieht dies nicht, können sich die betroffenen Mitarbeiter auch Hilfe beim Betriebsrat oder bei der Arbeiterkammer holen. Der ÖGB unterhält eine eigene Mobbing-Stelle.
Oft sind es nur Kleinigkeiten, die uns innerlich an die Decke gehen lassen. Eine schnippische Bemerkung am Drucker, Genörgel am gemeinsamen Projekt, penetrante Rechthaberei vor versammelter Mannschaft. „Hier empfiehlt es sich, zunächst die eigenen Befindlichkeiten zu überprüfen“, rät Mercer-Beraterin Wilbs. „Sind tatsächlich die anderen schuld, oder reagiere ich besonders empfindlich?“ Ein Kollege als Sparringspartner kann helfen, die Situation objektiv zu bewerten.

Aggressiv: Mobbing im Job

Informationsmangel, Stress und Termindruck, unklare Aufgaben oder nicht erfüllbare Aufträge, mangelnde Anerkennung durch den Vorgesetzten, fehlende Kooperation mit den Kollegen, eine harte interne oder externe Konkurrenz, Führungsmängel: Für Clemens Hausmann, Gesundheitspsychologe und Leiter der Mobbingberatungsstelle der Arbeiterkammer, sind diese Punkte die häufigsten Ursachen für Jobfrust. Die daraus entstehenden Konflikte können sich praktisch wie von selbst verschärfen. Spannungen und Stress bewirken immer neuen Ärger, bis die Situation eskaliert und nur noch schwer kontrollierbar ist. Zum Mobbing ist es dann nur noch ein kleiner Schritt. Systematische Gemeinheiten und Schikanen, die gegen einzelne Personen oder Gruppen gerichtet sein können, machen den Betroffenen das Leben zur Qual. Die Mobbing-Opfer werden kritisiert, kontrolliert, angeschrien oder ignoriert, mit sinnlosen Aufgaben eingedeckt, und rund um sie werden böswillig Gerüchte verbreitet. Durch Mobbing leidet nicht nur das Arbeitsklima, auch die Produktivität in den Unternehmen ist durch vermehrte Krankenstände oder fehlende Motivation am Arbeitsplatz beeinträchtigt. Und die Kosten sind enorm. „Der Wirtschaft entgehen pro Mobbing-Fall bis zu 200.000 Euro“, weiß AK-Expertin Monika Schmittner. Und ihr Kollege Hausmann gibt Opfern den Rat, unbedingt das Gespräch mit einer Vertrauensperson wie dem Betriebsrat, einem Vorgesetzten oder auch einer Beratungsstelle zu suchen.

Niemals gerecht: Wütend über Mitarbeiter

Und was ist mit dem Chef? Er ist schließlich derjenige, der den Frust der gesamten Belegschaft aushalten muss. Schon das allein kann ein Ärgernis für ihn sein. Ihm kann es daher helfen zu verstehen, warum gerade er die Haupt-Frustquelle ist. Auf dieses Thema hat sich Marc Solga, Psychologie-Professor an der Ruhr-Universität Bochum, spezialisiert. „Der Vorgesetzte ist derjenige, der entscheidet, wer wie viel Gehalt bekommt, vor wessen Haustür der nächste Dienstwagen parkt und wer mit dem Top-Kunden zur nächsten WM reisen darf. Die Mitarbeiter gehen nun hin und vergleichen ihre Belohnungen mit der Leistung, die sie erbracht haben“, erklärt Solga. Und diese Bilanz ist in ihren Augen selten ausgewogen. Die Folge sind Ärger und Frust – im besten Fall: „Wer sich ungerecht behandelt fühlt, tendiert auch dazu, seinem Arbeitgeber schaden zu wollen.“ Während die passiven Charaktere mit Dienst nach Vorschrift reagieren, kann ein verärgerter Macher auch schon mal geheime Papiere an die Presse weitergeben. Für Chefs, die mit einem solchen Verhalten konfrontiert sind, hat der Professor einen Rat parat: Auf der Ebene der distributiven Gerechtigkeit verursachter Ärger muss in anderen Bereichen kompensiert werden. In der Praxis heißt das: Hat die Führungskraft für bestimmte Mitarbeiter nachteilige Entscheidungen zu treffen, muss sie ihnen diese respektvoll und engagiert erläutern und ihnen die Möglichkeit geben, ihren Standpunkt darzulegen. Dann sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass sich Unlust im Unternehmen breitmacht.

Dass Handlungsbedarf besteht, geht aus der aktuellen Gallup-Studie hervor. Danach haben 84 Prozent der österreichischen Mitarbeiter nur eine geringe oder überhaupt keine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber. Das hat gravierende volkswirtschaftliche Auswirkungen: Wer sich nicht mit seinem Job identifiziert, ist häufiger krank, hat weniger Ideen für neue Produkte und empfiehlt seinen Arbeitgeber erst recht nicht weiter.

Schädigend: Ärger mit dem Kunden

Der Kunde ist König, natürlich. Wenn einer der geschätzten Kunden aber immer wieder mit Anrufen quält, nicht nachvollziehbare Reklamationen hat oder unerfüllbare Forderungen stellt, dann ist Zoff vorprogrammiert.
Auch Remus-Chefin Angelika Kresch kann sich darüber maßlos ärgern. „Am schlimmsten sind für mich nachträgliche Forderungen. Wenn ein Geschäft nach langen Verhandlungen endlich fixiert ist, alles vertraglich geregelt ist, aber die Kunden dann wieder mit neuen Wünschen kommen.“

Ihr Groll ist in dem Fall verständlich, auch dass sie den Kunden wohl am liebsten dorthin schicken würde, wo der Pfeffer wächst: Für das Unternehmen wäre es jedoch schlecht, würde Kresch ihren Zorn zeigen und sich vielleicht auch noch im Zuge der Diskussion dazu hinreißen lassen, emotional zu werden. Unternehmensberaterin Caroline Kling von osb Consulting Wien erklärt: „In solchen Situationen bestehen Interessenkonflikte, und es ist gefährlich, wenn diese Konflikte auf die persönliche, zwischenmenschliche Ebene verlagert werden. Dadurch wird die Situation nicht gelöst und der Konflikt verstärkt.“

Selbst wenn es in Einzelfällen schwerfällt, gelassen zu bleiben, persönliche Angriffe zu überhören und den Kunden nicht als Querulanten abzustempeln – eine gelassene Reaktion ist professionell und kommt auch dem Unternehmen zugute. „Jede Reklamation ist ein Kundengeschenk und für das Unternehmen ein kostbarer Gewinn“, erklärt die Unternehmensberaterin Anne Schüller. „Für das Unternehmen ist sie ein wertvolles Feedback, das Schwachstellen aufdeckt und hilft, Fehler abzustellen oder Innovationen anzustoßen.“

Und dann sind Reklamationen natürlich auch Warnsignale. Kunden, die sich mit ihren Anliegen an ein Unternehmen wenden, sind immer noch Kunden; und im Normalfall ist es besser, einmal kulant zu sein, als den Geschäftspartner zu verärgern und womöglich ganz zu verlieren. Dadurch halst man sich nämlich auch leicht ein nachhaltiges Problem auf, das dann erst recht einen lange anhaltenden Ärger verursachen kann. Unzufriedene Kunden haben nämlich die Möglichkeit, ihre Erfahrungen und Meinungen via Internet einer breiten Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Negative Erfahrungsberichte können auf diese Weise viel Schaden anrichten und einen weiteren Geschäftsentgang bedeuten.

In der Tourismusbranche sind negative Rückmeldungen besonders heikel. Dort haben sich Online-Buchungen und -Bewertungen inzwischen bestens etabliert. Viele Gäste studieren die Kommentare zu den Unterkünften sehr genau, ehe sie irgendwo buchen. Berichte über schlechten Service oder andere Mängel sind für erholungsuchende Urlauber besonders abschreckend. Michael Mrazek, Chef der auf Tourismus spezialisierten Internet­agentur ncm.at, rät dennoch allen Tourismusbetrieben, den Gästen ein Forum anzubieten, in dem sie über ihre Erfahrungen berichten können. Mrazek: „Auf eventuell unzufriedene Kunden muss man eben aktiv zugehen und ihnen ein Angebot machen, noch ehe sie einen Kommentar hinterlassen. Dann wird es auch kein Problem mit der Beurteilung im Internet geben.“

Kostspielig: Ärger mit dem System

Konflikte, Zerwürfnisse und Streitereien können auch der Struktur eines Unternehmens entspringen und immer wieder zu einer harten Belastungsprobe werden. Wenn etwa die Marketingabteilung drängt, dass ein neues Produkt, das schon lange in der Pipeline ist, endlich in den Handel kommt, die Techniker aber noch Tests durchführen wollen und die Einkaufsabteilung erst noch weitere Angebote einholen möchte, dann ist Verstimmung vorprogrammiert.

Und wenn zu einem solchen Systemkonflikt auch noch Territorialkonflikte hinzukommen, weil eine Abteilung in die Kompetenzen der anderen eingreift, dann droht Krach. „Klare Aufgabenzuteilungen, eine genaue Zielvorgabe und strikte Deadlines können das verhindern“, meint Hannes Ametsreiter, Generaldirektor der Telekom Austria Group, für den es daher auch eine wesentliche Managementaufgabe ist, den Mitarbeitern die entsprechenden Richtlinien zu kommunizieren. „Im Idealfall kennen alle Mitarbeiter in allen Abteilungen das übergeordnete Ziel und orientieren sich danach.“

Wie wichtig solche Vorgaben sind, zeigen die in der KPMG-Konfliktkostenstudie erhobenen Auswirkungen von Systemmängeln auf Projekte. Michael Büttner, Advisory bei KPMG, hat erhoben, dass der Schaden im Einzelfall sogar mehr als 500.000 Euro betragen kann. Sein Rat: Wenn Projekte durch interne Konflikte verschleppt werden oder gar scheitern, muss im Unternehmen eine eingehende Strukturanalyse durchgeführt werden. Gegebenenfalls müssen interne Entscheidungsprozesse angepasst und neu aufgesetzt werden. Besonders wichtig ist es auch, alle beteiligten Abteilungen an die übergeordneten Ziele zu erinnern und notfalls auch einzumahnen, sich daran zu halten. Konflikte zwischen einzelnen Abteilungen oder Unternehmenseinheiten können durch vermittelnde Gespräche aufgelöst werden. Nötigenfalls muss man einen Betriebsrat oder einen externen Mediator zuziehen. Gemeinsame, abteilungsübergreifende Aktivitäten können dazu beitragen, Ressentiments abzubauen und den Ärger auf zwischenmenschlicher Ebene zu beseitigen.

Zu viel Druck: Wenn Arbeit überfordert

Um acht Uhr ruft ein wichtiger Kunde an und macht Druck, kurz darauf drängt der Kollege auf ein Meeting, und wenn dann auch noch der Chef um den nächsten Auftrag bittet, macht sich schnell Frust breit. „Der Grund dafür ist ein Gefühl der Überforderung“, sagt Paul Jimenez, Psychologe an der Universität Graz. Und deren Folgen sind fatal: Wer sich den beruflichen Anforderungen zeitweise oder dauerhaft nicht gewachsen sieht, erfährt Stress, und dieser kann zu psychosomatischen Erkrankungen führen. „Ich rate daher jedem, sich der belastenden Jobsituation zu stellen“, sagt ­Jimenez. Wichtig sei es, sich zu fragen, was genau die Überforderung auslöst: Sind die Aufgaben zu umfangreich? Fehlen bestimmte Qualifikationen? Liegt es an den Arbeitsmitteln? Von der Analyse hängen die Gegenstrategien ab.

Viele Beschäftigte entscheiden sich für den Besuch eines Seminars oder lesen einschlägige Ratgeber. Diese können hilfreiche Einsichten vermitteln, das Wohlbefinden lässt sich so aber nicht nachhaltig verbessern, meint Coach Edith Bayer. „Ich kann mir noch so viele Bücher kaufen, aber ich kann es letztlich nicht umsetzen, weil feste Glaubenssätze mein Handeln bestimmen.“ Es ist also notwendig, die eigenen Einstellungen zu hinterfragen und neues Verhalten zu erlernen.

Sicherlich liegen einige Stressfaktoren immer in der eigenen Person begründet, häufig belasten aber auch die Arbeitsbedingungen. Termindruck, hohe Arbeitslast und interne Ungerechtigkeiten gelten hierzulande als die häufigsten Stressauslöser, geht aus einer aktuellen Studie von Marketagent.com hervor. Um auf solche Situationen gelassener reagieren zu können, empfehlen Experten eine Kombination aus betrieblichen und persönlichen ­Anti-Stress-Maßnahmen wie regelmäßige Pausen von zwei bis drei Minuten oder einen bewussteren Umgang mit e-Mail und Handy. Manche Unternehmen unterstützen ihre Mitarbeiter dabei. So müssen Angestellte der Deutschen Telekom keine Mails mehr nach Feierabend und am Wochenende abrufen und dürfen dann auch ihren BlackBerry abschalten.

Lähmende Langeweile: Geistig unterfordert

Während viele Kollegen nicht wissen, wo ihnen der Kopf vor lauter Arbeit steht, blättern andere offensichtlich gelangweilt in ihren Unterlagen. Sie frustriert ihr Job aber ebenfalls. Denn auch Unterforderung bei der Arbeit macht nicht glücklich. „Dieses Gefühl haben vor allem Mitarbeiter, die viele Routinetätigkeiten zu erledigen haben, die sie geistig nicht herausfordern“, sagt Jimenez. Solche Leute empfinden ihren Job dann oftmals als ermüdend. Trotz dieser unbefriedigenden Situation stellen sich jedoch viele Menschen erst nach Jahren ihrem Frust. Denn Langeweile, so der Experte, lässt sich aussitzen. Ratsam ist ein solches Verhalten nicht. Zum einen geht fachliches Wissen, das nie zum Einsatz kommt, mit der Zeit verloren. Zum anderen senkt Dauerfrust die Leistungsbereitschaft. Unterforderte Mitarbeiter kehren oft völlig erschöpft heim, obwohl sie sich im Büro überhaupt nicht angestrengt haben. Auch im Falle von Unterforderung lautet der Ratschlag der Experten daher: Werden Sie aktiv! Wer sich nicht ausgelastet fühlt, sollte darüber nachdenken, ob er sich innerhalb des Unternehmens weiterentwickeln oder parallel zum Job eine berufsbegleitende Ausbildung oder ein Studium absolvieren kann. Ist das nicht der Fall, sollte er sich umorientieren.

Auszeit: Work-Life-Balance

Je anstrengender und zeitintensiver ein Job ist, desto schwieriger wird es, Privatleben und Beruf unter einen Hut zu bringen. Flexible Arbeitszeiten und Teilzeitmodelle, die in rund zwei Dritteln aller Unternehmen angeboten werden, können das erleichtern. Unter Führungskräften und leitenden Managern ist der Wunsch nach regelmäßigen Auszeiten besonders ausgeprägt. Eine im Februar von Bain & Company präsentierte Studie, für die 3300 Spitzenkräfte in Europa, den USA und Asien befragt wurden, zeigt, dass sich 94 Prozent der weiblichen und 78 Prozent der männlichen Spitzenkräfte dafür interessieren. In die Tat umgesetzt wird dieser Wunsch allerdings nur von einem Bruchteil: Etwa ein Viertel der Männer setzt solche Gedanken auch in die Tat um.

Für Michael Patak, den Geschäftsführer der Beratergruppe Neuwaldegg, ist der Trend, dass auch Manager in Top-Positionen zwischendurch einmal leisertreten und sich eine längere Auszeit gönnen, jedoch klar ersichtlich. „Vor einigen Jahren war das noch ein absolutes No-go. Inzwischen ist es gar nicht mehr so exotisch“, befindet er. Viele, die sich in anspruchsvollen Positionen befinden, nutzen Gelegenheiten zur Burn-out-Prophylaxe. Eine Wifo-Untersuchung, in der die psychischen Probleme am Arbeitsplatz untersucht wurden, weist auch nach, dass das sicher nicht zum Schaden der Gesellschaft ist. Durchschnittlich vier bis sieben Prozent der erwerbstätigen Bevölkerung leiden demnach unter den Folgen eines Burn-outs, rund 16 Prozent zeigen ein erhöhtes Risiko dafür. EU-weit werden die dadurch entstehenden Kosten auf rund 20 Milliarden Euro geschätzt. Patak: „Unter Top-Führungskräften ist der Anteil der vom Burn-out Bedrohten noch wesentlich höher. In Österreich sagen fast 60 Prozent dieser Gruppe, dass sie häufig oder sehr häufig das Gefühl haben, durch die berufliche Tätigkeit stark belastet zu sein.“ Der Schluss daraus: Auch Manager sollten die Warnsignale des Körpers ernst nehmen, mehr auf ihre eigene Work-Life-Balance achten – und sich weniger ärgern.

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