Schnäppchenportale: Wie eine Geschäftsidee kaputtgemacht wurde

Wütende Händler, enttäuschte Verbraucher: Wie die Geschäftsidee der Rabatt-Websites zerstört wurde - und bei wem sie trotzdem funktioniert.

Schnäppchenportale: Wie eine Geschäftsidee kaputtgemacht wurde

Felix S. öffnete den besten Champagner. Am 31. Dezember 2012 gab es mehr zu feiern als Silvester. Sein Vertrag mit der Rabatt-Website DailyDeal war ausgelaufen - endlich. "Nie mehr mache ich das“, sagt S. Der Fotograf hatte sich von einem DailyDeal-Mitarbeiter überreden lassen, ein 700 Euro teures Shooting inklusive Visagisten und allen Bildrechten um knapp 200 Euro anzubieten. "Machen wir etwas Hochpreisiges“, hatte der Mann gelockt, "damit Sie nicht nur die Schnäppchenjäger ansprechen.“ Nach der Unterschrift des Fotografen kühlte das Verhältnis ab. "Er hat mich fallen gelassen wie eine heiße Kartoffel, war nicht mehr erreichbar.“ So wurde die erste Gutschein-Welle just ausgelobt, als S. eine mehrwöchige Auslandsreise antrat: "Ein Unding für einen freien Fotografen.“

Das Schnäppchen-Fieber ist gesunken. Im Sommer 2011 war das virtuelle Rabattmarken-Schneiden in Österreich angekommen. Die Idee: Über das Internet bildet sich eine Art spontaner Einkaufsgenossenschaft, und diese bekommt auf Waren oder Dienstleistungen einen hohen Rabatt. Zehntausende abonnierten damals die Newsletter von Groupon oder DailyDeal.

Doch die meisten Adressaten haben heute den Status einer Karteileiche. Selbst bei passionierten Schnäppchenjägern hat der Gusto abgenommen. Das Angebot ist eindimensional, die gastronomische Schlagseite zu stark. Und unter den Geschäftsleuten haben rüde Vertriebsmethoden für Unmut gesorgt.

Verbrannte Erde

Eine österreichische Investoren-Gruppe hatte 2009 ein heimisches Portal aus der Taufe gehoben, begrub den "Dealhamster“ aber bald wieder. Investor Markus Wagner erinnert sich: "Jede zweite Firma, die unser Vertriebsteam anrief, wollte nichts mehr mit solchen Rabatt-Geschäftsmodellen zu tun haben.“ Auf verbrannter Erde entstehen keine nachhaltigen Geschäftsbeziehungen. Viele Gastronomen waren enttäuscht, weil sie nur mehr die Cent-Fuchser im Haus hatten. Unmut gab es auch bei den Gutscheinkäufern, die ab und zu recht unverblümt zu spüren bekamen, dass man sie als Gäste zweiter Klasse sieht. Ein Rundruf unter Deal-Partnern aus dem Jahr 2011 ergab, dass keiner die Aktionen wiederholt hatte. Manche Deal-Partner beklagten sich zudem, dass die Abrechnung im Nachfeld nicht geklappt hatte.

Für Kleinfirmen erwies sich die Rabattschlacht als hochriskant. Wer sich von den provisionsgetriebenen Keiler-Truppen zu viele Deals hatte einreden lassen, hatte den Terminkalender zu voll, um sich um die Vollzahler zu kümmern. Fotograf S. ist heilfroh, dass er auf dem Limit von 100 Stück bestand und hart blieb. So klug waren nicht alle. Die Geschichten von pleitegegangenen Kleinfirmen, die sich mit der Deal-Abwicklung übernommen hatten, gehören zu den bedauerlichen Kollateralschäden des Phänomens der Preisnachlässe von 50 Prozent und mehr. Und die in Aussicht gestellten Folgeaufträge blieben in der Regel aus. Für Felix S. ergab sich gerade einmal ein Folgeauftrag, obwohl die Kunden sehr zufrieden waren: "Die meisten waren überrascht, dass sie die volle Leistung bekommen haben.“

Preis der Gier

Angeschlagen sind auch die Portal-Betreiber, allen voran Pionier Groupon. Groß war der Hype um die 2008 gegründete Firma. Mitgründer Andrew Mason schlug 2010 keck ein Sechs-Milliarden-Dollar-Angebot von Google aus. Ein Jahr darauf hatte Groupon eine Bewertung von 13 Milliarden und sammelte beim Börsengang 700 Millionen Dollar ein. Die Söldnertruppe im Vertrieb wurde in einem Jahr von 120 auf 5.000 Mann hochgepeitscht. Vor wenigen Wochen wurde Mason jetzt aber als CEO gefeuert. Das Management hatte komplett den Überblick verloren, erinnern sich Exmitarbeiter. Eine zu aggressive Expansionsstrategie, fehlerhafte Bilanzen und vergraulte Geschäftspartner haben eine gute Geschäftsidee kaputt gemacht. Der Kurs dümpelt bei wenigen Dollar, große Investoren haben ihr Geld längst abgezogen. Vielleicht nimmt nun die ehemalige Google-Vizepräsidentin und heutige Yahoo!-Chefin Marissa Mayer ihre zweite Chance wahr, das Portal zu übernehmen und was Besseres daraus zu machen.

Den deutschen Epigonen von DailyDeal geht es nicht besser. Im September 2011 hatten die Brüder Fabian und Ferry Heilemann ihre Firma um 114 Millionen Dollar an Google verkauft. Bevor Google die Firma komplett abwickelte, kauften sie die Brüder Anfang 2013 zurück und versuchen sich nun als Restposten-Vermarkter für die Mode- und Reisebranche neu zu positionieren. Versandhändler Amazon schrieb seine Beteiligung beim Anbieter LivingSocial gleich komplett ab.

Ihr Heil suchen die Portal-Betreiber jetzt in anderen Segmenten, eben dem Verkauf von Reisen, der höhere Margen bringt. Das hat man bei dem zur Gratiszeitung "Heute“ gehörenden DealHeute-Portal früh erkannt. DealHeute-Chef Christof Hinterplattner pflegt die Kontakte zu seinen 350 Partnern: "Mit den meisten sind wir in sehr gutem Kontakt, die melden sich mitunter sogar selbst.“ Der Angebotsmix reicht von exklusiven Reisen wie zur TV-Sendung "Wetten, dass ..?“ in Mallorca bis hin zu Taxigutscheinen.

DealHeute hat aber ein Asset, das andere nicht haben: Partner bekommen Anzeigenplatz in einer der reichweitenstärksten Zeitungen des Landes. Das zieht natürlich mehr als ein paar Tausend Newsletter-Empfänger anderer Portale. DealHeute war zudem immer als Zusatzgeschäft eines Verlages geplant und nie auf Wachstum um jeden Preis ausgerichtet.

Es gibt aber sogar neue Anbieter, die an das Geschäftsmodell glauben. Im März startete die Website von CupoNation in Österreich. Dahinter stehen deutsche Investoren wie Holtzbrinck Ventures - und damit ebenfalls ein Verlag. Hier wird mit Gutscheinen für Marken wie Humanic, Conrad, Zalando oder Thalia gehandelt. Noch ist das Angebot allerdings überschaubar, und die Rabatte sind mit zehn bis 20 Prozent moderat.

Vielleicht könnten die Schnäppchenportale mit neuer Bescheidenheit doch noch gesunden. Weniger Prozente sind die bessere Basis für nachhaltige Beziehungen zu Kunden und Partnern.

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