Modern Times: Ein Besuch bei der 'New York Times' zeigt die Zukunft des Journalismus

Rote Wölkchen an der Wand zeigen an, wo auf der Welt gerade wie viele Internet­nutzer auf die Website zu­greifen. Auf anderen Displays sind Versatzstücke der Nachrichtenlage zu sehen, tagesaktuell arrangiert vom Künstler Ben Rubin. In der Empfangshalle der „New York Times“ ist das digitale Zeitalter voll angekommen, nicht einmal ein Ständer mit der Printausgabe ist noch zu sehen. Nachrichten haben nichts mehr mit dem Duft von frisch bedrucktem Papier zu tun. Diese Botschaft versteht der Besucher schnell. Sonst hat sich Stararchitekt Renzo Piano aber redlich bemüht, die Geschichte der drittgrößten amerikanischen Tageszeitung zu spiegeln. Erst vor zwei Jahren zog die gesamte Belegschaft in das vierthöchste Gebäude New Yorks. Faksimiles alter Artikel, Fotos der Pulitzerpreisträger – mehr als in jeder anderen Redaktion – sollen die Mitarbeiter an die Wurzeln und den Qualitätsanspruch erinnern. Jedes Türschild schmückt ein Bild aus der bewegten Vergangenheit, manchmal heiter, manchmal nachdenklich. Nicht wenige der knapp 12.000 Angestellten werden wehmütig an die alten Zeiten denken. Die Stimmung hier am Times Square war schon einmal besser. Vor drei Wochen wurde die Redaktion wieder um 100 Köpfe reduziert. Die verbliebenen 1.250 Redakteure üben sich in Zweckoptimismus. Schlecht ist die Stimmung nicht. Ja, die Krise ist da, aber sie muss gemeistert werden, lautet der Grundtenor.

"Das Internet ist nicht schuld an der Krise"
Wer die US-Zeitungskrise verstehen will, muss in die Vergangenheit blicken. In den USA gibt es 1.350 Zeitungen, davon eine Hand voll überregionaler Blätter – „The Wall Street Journal“, „USA Today“, „The New York Times“, „Los Angeles Times“ und die „Washington Post“. Und diese landesweite Versorgung ist noch keine 20 Jahre jung. Der Rest sind regionale Blätter, und denen geht es zurzeit besonders schlecht. 105 strichen bereits die ­Segel, und es werden täglich mehr. „Das Internet ist nicht schuld an der Krise der Tageszeitungen, sondern hier wurden Trends und Wünsche der Kunden verschlafen. Wirklich gefährlich wird es jetzt erst durch die mobilen Endgeräte“, meint Dave Morgen von Simulmedia, einem Unternehmen, das sich sehr intensiv mit den Entwicklungen am US-Medienmarkt auseinandersetzt. Wie die Verleger gerade in Amerika, das doch gemeinhin als Vorreiterland in Sachen Internet gilt, diese Entwicklungen verpassen konnten, gibt Rätsel auf. Vielfach scheint das Fehlen einer Strategie die ­Online-Auftritte zum notwendigen Übel degradiert zu haben; anstatt eine gemeinsame Redaktion aufzubauen, wurde eingespart und die Websites mit Inhalten von eher bescheidener Qualität gefüllt.

Historische Fehler korrigieren
Um die Zeichen der Zeit nicht noch einmal zu übersehen, hat die „New York Times“ ein eigenes „Forschungslabor“ gegründet. 30 Personen sollen neue Entwicklungen analysieren und die technologischen Innovationen für die „Zeitung von morgen“ ausloten. Ziel: den Leserschwund durch das Generieren von neuem Mehrwert zu stoppen. Stolz, aber keineswegs überheblich führt Forschungsleiter Douglas Latino durch das Herzstück seiner Abteilung, wo jeder Elektronik-Freak freiwillig Überstunden machen würde. Amazons elektronisches Lesegerät Kindle liegt zwischen Notebooks, Netbooks und den neuesten Smartphones herum. Neben dem Flat­screen-­Fernseher liegt die Ausgabe des „Esquire“-Magazins aus dem September 2008, ­dessen Cover erstmals ein Video zierte – elektronischer Tinte und Batterien sei Dank. In diesem Zimmer wird nicht nur über die Zukunft des Flaggschiffs nachgedacht, sondern für die ganze New-York-Times-Holding. Die Gruppe publiziert 40 Printtitel und will nicht mehr nur mit gedruckter Qualität punkten, sondern alle multimedialen Kanäle bespielen. „Wir sehen eine große Zukunft für den Fern­seher. In den USA ist er das Zentrum der Mediennutzung. Wir wollen die Inhalte der ‚New York Times‘, darunter viele Videos, die wir ja schon jetzt produzieren, auf diese Plattform bringen“, so Latino.

Allein die Qualität zählt
TV, Video, Smartphones, E-Book-Reader und das Internet, keine Plattform wird ausgelassen. „Derzeit spielen wir Roulette. Wir setzen einfach überall und schauen, wo wir Gewinne machen“, so Latino. Was eine sichere Bank ist, weiß man auch hier im ­Labor nicht. Doch ist man überzeugt, dass Qualität gewinnen wird und dass Qualität auch kosten darf. Ein Blick auf die Website der Zeitung zeigt zudem, dass der Kreativität im digitalen Raum kaum Grenzen gesetzt sind – sowohl bei der Einbindung multimedialer Inhalte als auch bei der Integration neuer Werbeformen. Auf der Website gibt es ­interaktive Grafiken, die sich in Echtzeit verändern, oder Gimmicks wie den „Financial-Comeback-Rechner“, der den Opfern der Wirtschaftskrise auswirft, wann sie ihre private schwarze Null erreichen. Der amtierende Herausgeber der „New York Times“, Arthur O. Sulzberger Jr., und sein Chefredakteur Bill Keller setzen auf die Inhalte, nicht mehr auf die Plattform. So erklärte Sulzberger im Jahr 2007: „Ich weiß es wirklich nicht, ob wir die ‚Times‘ in fünf Jahren noch drucken werden. Und wissen Sie was? Es kümmert mich auch nicht.“ Die verkaufte Auflage der „New York Times“ sank jüngst erstmals auf unter eine Million, wieder gut 200.000 Stück weniger. Mit 1.250 redaktionellen Mit­arbeitern verfügt das Unternehmen aber über die größte Zeitungsredaktion der Staaten und sieht sich damit, sicher nicht zu Unrecht, bestens gerüstet, um hoch­wertige Qualitätsinhalte für die Zukunft bereitzustellen.

Ein Newsroom für alle
Ein großer Vorteil der „New York Times“ ist die anglo-amerikanische Tradition des Newsrooms. Während entsprechende Modelle in Eu­ropa meist vom großen Ein­sparungsgedanken getragen sind, bedeutet dies bei der „New York Times“, dass es die Begriffe Online- und Printjournalist gar nicht mehr gibt. Hier arbeiten Redakteure mit Fotografen und Multimedia-Spezialisten gemeinsam an einem Thema. Ein Artikel über das Gesundheitssystem in den USA wird nicht nur für jede Plattform bestmöglich geschrieben, sondern mit Videos, Animatio­nen und dem Wissen des gesamten Teams aufgepeppt. „Die Kostenlos-Mentalität hat zu einem Einheitsbrei im Netz geführt“, sagt Medienberater Dave Morgan, „dafür will wirklich niemand zahlen.“ Für welchen Content die „New York Times“ kassieren will, weiß sie allerdings selbst noch nicht. 2007 hatte man die kostenpflichtigen Teile der Website wieder freigeschaltet und konnte die Umsatzausfälle mit stärkerer Besucherfrequenz (= mehr Werbung) ausgleichen. Das war vor der Krise. Mitbe­werber Rupert Murdoch hat schon im Sommer angekündigt, das „Wall Street Journal“ wieder kostenpflichtig ins Netz zu hängen. Dieses Experiment verfolgt man am Times Square jetzt mit Argusaugen.

Der wirtschaftliche Druck steigt
Selbstredend ist die strategische Neuausrichtung der „New York Times“ auch ein Resultat der Wirtschaftskrise und des eingebrochenen Werbemarkts. 2008 versuchte die Investmentbank Morgan Stanley den Einfluss der Unternehmerfamilie Sulzberger mit einer feindlichen Übernahme zu brechen. Gemeinsam mit Medieninvestor Bruce Sherman, dessen Fonds Private Capital Management mit 15 Prozent den damals größten Anteil hielt, wollten die Banker an die Schalthebel. Wenig später versuchten andere Investmentgruppen ebenfalls die Verlegerfamilie zu entmachten. Die rettete sich Anfang 2009 mit einem 250-Millionen-Dollar-­Deal in die Hände des mexikanischen Milliardärs Carlos Slim, der neben Kapital auch wieder Ruhe in die Firma brachte. Die Bilanz sah zuletzt nicht gut aus: 290 Millionen Dollar Barmitteln steht ein Schuldenberg von 1,1 Milliarden Dollar gegenüber. Selbst der Verkauf des Firmenjets, die Trennung vom Bostoner Baseball-Team Red Sox und der Verkauf der prestige­trächtigen Immobilie am Times Square sind nicht mehr sakrosankt. Davon merken die Besucher des Gebäudes aber nichts. Im sechsstöckigen ­Atrium breitet sich unter Birken und Moos eine kontemplative Oase der Ruhe aus, bes­tens geeignet, um in Ruhe die „New York Times“ zu lesen. Gedruckt oder elektronisch, egal – Hauptsache der Content stimmt.

Gregor Kucera, New York