Wie sich Unternehmen vor dem Abschwung sturmfest machen können

Schlechte Sicht auf stürmischer See – so starten Unternehmen ins nächste Jahr. Ein Berater gibt Tipps, wie man jetzt noch die Ladung an Deck sicher festzurren und das Schiff auf Kurs halten kann.

Ob nun die Wachstumsraten „nur“ einbrechen werden oder 2012 eine echte Rezession droht, ist angesichts des Verlaufs der Eurokrise unabsehbar. Sicher ist nur: Die Lage bleibt unsicher. Das spiegeln auch auf Unternehmensumfragen beruhende Stimmungsbilder wider. Optimisten können sich an den Global Manufacturing Outlook von KPMG halten, demzufolge Umsatzwachstum das Kostenthema von der Spitze der Prioritätenliste verdrängt hat. Pessimistischer sind die von Creditreform abgefragten Erwartungen des österreichischen Mittelstands. Dort sind die Umsatzerwartungen der verarbeitenden Betriebe gedämpft, jene im Handel etwas positiver.

Fazit: Ein Unternehmen zu führen gleicht momentan der Aufgabe eines Kapitäns, der sein Schiff bei schlechter Sicht durch stürmische See steuern muss – und bei der Navigation auch noch damit rechnen muss, dass GPS und Kompass nur unverlässliche Daten liefern. Das ist ein Bild, dem auch Günter Brandner (Bild), Chef der Beratungssparte bei Ernst & Young (E&Y) in Österreich, einiges abgewinnen kann. „Jetzt geht es darum, ungesicherte Ladung an Deck festzuzurren, damit sie im Sturm nicht verrutscht und dabei womöglich schwere Schlagseite verursacht“, sagt der Berater.

Auf die betriebswirtschaftliche Ebene zurückübertragen, hat Brandner acht Container identifiziert, die es vor der Sturmfahrt nun auf jeden Fall sicher zu vertäuen gilt: Kostenmanagement und Liquiditätssicherung zählen ebenso dazu wie Unternehmensplanung und Reporting, aber auch die Wachstumsstrategie. Krisen sind nämlich für jene Unternehmen, die sich durch kluge strategische Weichenstellung den Spielraum dafür schaffen, immer auch Gelegenheiten zur Expansion auf Kosten ihrer weniger gut geführten Mitbewerber.

„Sparen und wachsen unter einen Hut zu bringen und diese Anforderungen noch dazu auf verschiedenen Märkten miteinander auszutarieren ist eine Aufgabe von ungeheurer Komplexität“, meint der Berater und hat dabei Unternehmen wie den in Österreich und Osteuropa aktiven Grazer Entsorgungs- und Verwertungsspezialisten Saubermacher im Blick. Der verfolgt weiterhin seine Wachstumsstrategie mit dem Ziel, in jedem Markt zu den drei größten Anbietern zu zählen, und steht dabei vor der Herausforderung, gleichzeitig seine Position auf reifen Märkten abzusichern und dort den Cashflow für den Wachstumskurs zu erwirtschaften.

Ballast über Bord

Für schweren Seegang vorgesorgt und – rein bilanziell – Ballast über Bord geworfen hat die Erste Group im dritten Quartal dieses Geschäftsjahres. Sie wertete ihre Ost-Töchter massiv ab, was in der heurigen Jahresbilanz tiefrote Zahlen bringen wird, dafür aber das Risikopotenzial der nächsten Jahre begrenzt. „Wir stellen uns auf harte Zeiten ein, indem wir schon jetzt reinen Tisch machen“, wurde Erste-Chef Andreas Treichl zu diesem Schritt zitiert.

E&Y-Experte Brandner sieht bei Unternehmen, die ihre Kostenpositionen nachhaltig in den Griff bekommen wollen, jedenfalls mehrere Ansatzpunkte. Er unterscheidet dabei drei unterschiedlich dringliche Problemstellungen. Wenn der Hut schon brennt, also bereits Liquiditätsprobleme bestehen, müssen Feuerwehrmaßnahmen her: Stillhalteabkommen mit Lieferanten, Umschuldungen, längere Zahlungsziele, Zurückstutzen von Marketingausgaben und Reisekosten, aber auch Reduktion von Lagerbeständen, schnellere Fakturierung.

Zugleich muss dabei ein vernünftiges Liquiditätsmanagement aufgebaut werden, um solch existenziellen Problemen künftig vorzubeugen. Mehr Handlungsspielraum besteht, wenn sinkende Margen, starke Kostenanstiege oder Kundenverluste rechtzeitig erkannt werden. Dann lässt sich meist mit der Senkung operativer Kosten (Überprüfung des Personalaufwands, Einkaufsoptimierung, Kapazitätsabbau, Rationalisierung, Lieferantenmanagement, Working-Capital-Optimierung) gut gegensteuern, bevor ein Liquiditätsengpass auftritt. Bei strategischen Problemen steht die Überarbeitung des gesamten Geschäftsmodells im Mittelpunkt und damit verbunden die Neuverteilung von Ressourcen unter dem Gesichtspunkt der Kostenoptimierung.

Weg mit dem Speck

Um Ordnung in die Kostenpositionen zu bringen, unterscheidet Brandner im Bereich der operativen Kosten genau zwischen COGS (Costs of Goods Sold), also den Aufwendungen für Rohmaterialien und Vorprodukte sowie für die Produktion selbst, und SG&A (Sales, General and Administration Costs). Das sind die bösen „Overheads“, vor denen uns Eltern, Controller und Berater schon immer gewarnt haben. Darunter fallen typischerweise Kosten für Back-Office-Aktivitäten vom Finanzbereich selbst bis zu IT, HR oder PR, aber auch für projektbasierte Aktivitäten, Technologie, Anlagen und Infrastruktur.

Diese SG&A-Kosten werden in Wachstumsphasen leicht übersehen. „Sie sind stabil, steigen nicht automatisch mit, wenn Output und Umsatz zunehmen“, weiß Brandner. In Krisenzeiten tritt jedoch der gegenläufige Effekt ein. „Dann zeigt sich, dass das der Speck ist, der in guten Zeiten angesetzt wurde. Diese Kosten sind nämlich wie Kilos: Sie sind schnell oben, aber man muss sich sehr anstrengen, um sie nachhaltig zu reduzieren. Sonst stellt sich nämlich der Jo-Jo-Effekt ein“, so Berater Brandners bildhafter Vergleich.

Planung und Reporting sind nicht nur wichtig, um im Business-Nebel nicht völlig die Orientierung zu verlieren, mehr Effizienz in diesen Bereichen trägt auch dazu bei, Overheads in Konzernzentralen zu reduzieren. Ineffizientes Berichtswesen führt hingegen zu einem Teufelskreis: Operative Tochtergesellschaften stöhnen über immer mehr Berichte für die Zentrale, und dort werden immer mehr Fachexperten eingestellt, um diese Berichte für das Topmanagement aufzubereiten.

Mehrere Hebel ansetzen

Als wichtigen Kostenhebel sieht Brandner auch Lieferantenbeziehungen. Konzentriert man das Einkaufsvolumen auf weniger Zulieferer, stärkt das die Verhandlungsposition und bringt bessere Konditionen. Ein Schlüssel, mit dem sich gleich mehrere Container an Deck sicherer verankern lassen, ist „Revenue Management“. Darunter versteht er einen ganzheitlichen Ansatz, um aus erbrachten Unternehmensleistungen auch tatsächlich mehr Cash zu generieren. Im Hinblick auf die Kunden soll Revenue Management dafür sorgen, dass wirklich alle Leistungen auch fakturiert werden. Analysen zufolge gibt es in diesem Bereich durch unzulängliche Systeme und Schnittstellenprobleme bis zu fünf Prozent Umsatzausfall. Schnellere Abrechnung führt in der Folge zu frühreren Zahlungseingängen, höherer Liquidität und einer Verringerung der Kapitalkosten von bis zu einem Prozent des Umsatzes. Dafür erforderliche effizientere Prozesse und Abläufe bringen weitere interne Kosteneinsparungen.

Höchste Zeit, sich diesen Herausforderungen zu stellen, um nicht Schiffbruch zu erleiden. Oder um nicht wie in einem anderen maritim inspirierten Bild dazustehen, das Investorenlegende Warren Buffett gerne verwendet: „Erst wenn die Ebbe kommt, sieht man, wer nackt badet.“

– Michael Schmid

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