Wie gut ist ihr Chef: US-Berater entwickelten aufschlußreichen Kurztest

Gerade jene Führungskräfte, die mit ihren Fähigkeiten nach außen brillieren, laufen oft Gefahr, trotz bester Absichten die Entwicklung ihrer Mitarbeiter zu blockieren – und somit nicht das Optimum aus den von ihnen geführten Teams herauszuholen. „Unbewusste Verhinderer“ nennen die Leadership-Experten Liz Wiseman und Greg McKeown diese Manager, deren Qualitäten zu Defiziten werden können: der Typ des Visionärs, der so von seiner Botschaft überzeugt ist, dass er niemandem in seinem Umfeld Freiraum für eigene Beurteilungen und Entscheidungen gibt. Der brillante Redner, der die Dramaturgie jedes Meetings dominiert und dabei auf andere Teilnehmer erdrückend wirkt. Oder der vor Ideen sprudelnde Kreative, der aber statt Innovation nur hektische Betriebsamkeit und Ineffizienz bewirkt, weil die gesamte Energie der Organisation vom Bemühen in Anspruch genommen wird, mit seinen genialen Gedankensprüngen Schritt zu halten.

Idealtypus „Multiplikator“

Wiseman und McKeown, Gründerin beziehungsweise Partner des Leadership-Kompetenzzentrums Wiseman Group im Silicon Valley, unterscheiden grundsätzlich „Verhinderer“ und „Multiplikatoren“. Während Erstere die Kreativität ihrer Teams ersticken, sei es unbewusst oder aber in der Absicht, ihre eigene Vormachtstellung zu zementieren, kultivieren und fördern die Multiplikatoren die Talente ihrer Mitarbeiter. In der „Harvard Business Review“ (deutsche Übersetzung: Harvard Business Manager, Juli 2010) charakterisieren die Leadership-Experten beide Grundtypen: „Für einen Verhinderer hängt vieles davon ab, immer der Held zu sein. Schließlich hält er sich für den intelligentesten Mitarbeiter des Unternehmens. Multiplikatoren dagegen betrachten sich als Lehrer und Mentoren. Sie befähigen ihre Mitarbeiter dazu, selbständig zu agieren, indem sie sie für die Resultate verantwortlich machen.“

So idealtypisch und klar zuordenbar wird der Führungsstil von Vorgesetzten in der Praxis aber wohl kaum sein. Wiseman und McKeown haben daher einen Kurztest entwickelt, der auf typische Verhaltensweisen im Hinblick auf die Aspekte Talent-Management, Unternehmenskultur, strategische Planung, Entscheidung und Umsetzung abstellt. Damit können Mitarbeiter erkennen, wie ihr Chef grundsätzlich tickt. Führungskräften ermöglicht er – ein Mindestmaß an Fähigkeit zur Selbstreflexion vorausgesetzt –, ihre eigenen Verhaltensweisen zu checken, um zu erkennen, ob sie eher Förderer oder Verhinderer sind.

Unbequeme Herausforderer

Verhinderer mit Tyrannen und Multiplikatoren mit Kuschel- oder Wohlfühlchefs gleichzusetzen, wäre allerdings ein grobes Missverständnis. Gerade die Förderer sind meist auch die forderndsten Vorgesetzten. „Sie drängen ihre Mitarbeiter dazu, über ihren bisherigen Erfahrungshorizont hinauszudenken“, erklärt Wiseman. Damit bieten sie ambitionierten und inhaltlich interessierten Mitarbeitern hervorragende Entwicklungsmöglichkeiten – auch zum Nutzen des Unternehmens.

Für Mitläufer und Jasager, die ihre Karriere darauf gründen, sich das Wohlwollen von Vorgesetzten zu sichern, dürfte ein Verhinderer hingegen der bequemere Chef sein. Dem geht es nämlich vor allem um den eigenen Glanz. Und ihn stellen unselbständige oder gar inkompetente Mitarbeiter nicht so schnell in den Schatten.

- Michael Schmid